В интерактивном формате

По мнению экспертов, системный подход к наставничеству не очень характерен для сектора недвижимости, в отличие от FMCG или банковской сферы. Но сегодня, когда компаниям приходится воспитывать собственные кадры, в эффективности наставничества сомневаться не приходится. «Генерация настоящих профессионалов рынка коммерческой недвижимости находится в стадии активного формирования, которая может занять лет десять: пока нынешние выпускники, обладающие необходимыми качествами (проактивность, интеллект, любознательность, ответственность), пройдут стажировку, перейдут в реальный бизнес и начнут окупать вложенные в них деньги. Тут-то наставники и сыграют ключевую роль: от них будет зависеть, на какой качественный уровень поднимется (или опустится) рынок коммерческой недвижимости в ближайшие 5–10 лет», – рассказывает Ольга Семенова, директор по обучению и развитию Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko. Однако многие компании, работающие на рынке недвижимости, видят в наставничестве стратегию своего успеха. К примеру, процедура наставничества в компании «Новая Площадь» осуществляется как основополагающая директива акционеров компании и является одной из первостепенных. По словам Владислава Лукиана, руководителя отдела стратегического консалтинга компании «Новая Площадь», если компания желает развивать качественно новые для рынка продукты, особенно если это касается проектов комплексного освоения и урбанизации крупных территории, необходимо передавать наработанный опыт, а главное – методологию структурных подразделений новым сотрудникам в прямом контакте и при жестком аттестационном контроле.

От игры понятий к практике
Наставничество – широко практикуемый и естественный способ работы с персонала, но далеко не самый простой. Безусловно, каждая компания внедряет его по-своему. Кроме того, в российской HR-практике понятие «наставничество» нередко размыто: к примеру, его часто отождествляют с коучингом. По мнению экспертов, эти явления надо различать. «Российский рынок сейчас очень подвержен западным влияниям и «моде» в сфере learning & development. Поэтому потребность в mentoring & coaching формируется стихийно, без каких-либо различий в понятиях, – говорит Ольга Семенова. – И, что самое обидное, тем самым мы существенно занижаем планку требований к качеству оказываемых услуг в этой области. Подобные услуги в своем портфолио декларирует самое мало-мальски уважающее себя тренинговое агентство», – сообщает эксперт.
Итак, коучинг отличается от наставничества следующим: наставничество – это экспертная ситуация «делай как я», коучинг – это партнерская ситуация «делай как ты», это работа с будущим и изменениями. Коучинг, скорее, является предпосылкой наставничества в программах по обучению и развитию персонала, так как он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. На практике коучинг применяется к управленческому составу компаний, отдельным знаковым позициям. Как отмечает Татьяна Ананьева, эксперт «Агентства «Контакт», в зависимости от цели коучинг активно применяется для топ-менеджеров, которых необходимо заставить задуматься и дать возможность посмотреть на процессы со стороны. Коучер не учит, как нужно делать, не дает практических советов и способов решения задачи, иногда он даже и не профессионал в данной области. «Коучер – это некий «играющий» тренер, который не дает сотруднику готовых решений, – поясняет Любовь Чубенко, руководитель отдела персонала компании Blackwood. – Он выводит сотрудника на такой уровень, чтобы он сам дозревал до нужных идей и понимал, какие шаги должен предпринять. Самый лучший показатель хорошего коучера – это когда ты приходишь к нему с проблемой, а уходишь с пониманием того, что ты сам достиг решения». Главный инструмент коучинга – это вопросы. Наставничество же – это передача опыта и информации. «Считается, что наставник отличается от коуча не только профессиональной экспертностью, а тем, что он способен дать ученику вполне конкретный совет. Коучинг – профессия. Наставничество – глубоко личные отношения», – полагает Ирина Стадник, старший менеджер по персоналу CB Richard Ellis. Многие специалисты отмечают, что наставничество ближе к менторингу в его первоначальном смысле. Ментор – наставник, учитель, руководитель, поддерживающий в решении практических задач, помогающий пройти «акклиматизацию» в коллективе новому сотруднику или передать знания от более опытного к менее опытному сотруднику. Елена Молодых, HR менеджер Jones Lang LaSalle, считает, что ментор – человек с большим опытом работы, который может и готов поделиться своими профессиональными знаниями и опытом. «В нашей компании эта практика широко распространена, активно используется в программе набора молодых специалистов Graduate Recruitment Program, которая также включает в себя специально разработанные критерии оценки эффективности работы сотрудника и определенную систему обратной связи по результатам процесса менторинга», – сообщают в Jones Lang LaSalle.
Практически наставничество решает несколько задач. Прежде всего это – адаптация, обучение и мотивация, связанные с карьерным продвижением. «Наставник, с моей точки зрения, это человек, обладающий не просто квалификацией, а большим опытом работы в рамках данной организации. Он передает этот опыт и знания своему подопечному для того, чтобы на своем примере обезопасить его от ошибок», – отмечает Любовь Чубенко. Те или иные функции наставника на уровне «добро пожаловать в компанию» может выполнять и HR-специалист. Непосредственно менторинг может входить и в функции руководителя, хотя экспертные мнения сходятся в том, что коллега является более эффективным наставником, чем руководитель. По словам Галины Спасеновой, директора департамента «Рекрутмент для рынка строительства и недвижимости» «Агентства «Контакт», обычно при выборе потенциальных кандидатов на роль наставников в компаниях real estate к ним применяют критерии отбора, в которые входят квалификационные требования, показатели результативности, профессиональные навыки, профессионально важные качества личности и личные мотивы к наставничеству. Эффективность наставничества зачастую обеспечивается единством подходов и принципов формирования, внедрения и действия системы наставничества во всех бизнес-подразделениях корпорации.

Механизм процесса
Наставничество – процесс, тесно связанный с внутрикорпоративным обучением. Он начинается с отбора руководством людей, владеющих квалификацией, имеющих богатый опыт и готовых передать его молодому поколению. Далее в интерактивном режиме, как правило, начиная с теоретической, а затем и практической подготовки происходит работа связки «наставник – ученик». Постепенно у ученика прибавляется полномочий и самостоятельных задач. «Каждая компания имеет свою индивидуальную корпоративную культуру и по-своему строит бизнес-процесс. Задача наставника – научить сотрудника эффективно действовать в рамках этого процесса», – полагает Татьяна Ананьева. Многие эксперты подчеркивают, что наставничество – не прекращающаяся с течением времени работа. Так, Владислав Лукиан рассказывает: «В нашей компании под понятием «наставничество» мы понимаем двусторонний контакт сотрудников, в рамках которого «растущий специалист» всегда может обратиться за подсказкой и помощью к «старшим». Мы пытаемся создать некий сценарий «сцепной реакции» сотрудников, всегда задействованных в профессиональном росте и развитии. Это позволяет новичкам не только быстрее адаптироваться, но и существенно сокращает психологическую дистанцию в коллективе. Способствует это и более быстрой передаче специфических знаний, необходимых в работе над проектами», – говорит эксперт.
Наставники – это прежде всего линейные менеджеры, добившиеся профессионального успеха в данной корпоративной среде, заинтересованные и нацеленные на результат. Кроме профессиональных качеств, к наставнику предъявляют и иные требования. «Наставник должен обладать многими личностными качествами, такими как положительный эмоциональный настрой, энергичность, психологическая «гибкость». Наличие таких качеств поможет наставнику получать профессиональное удовольствие от выполнения своей миссии не только в рамках отдельного подразделения, но и компании в целом», – считает Ирина Стадник.
В России нередки случаи, когда наставничество оплачивается. Однако, как правило, нематериальная мотивация (статус, общественное признание, почет и уважение, авторитет) доминирует на рынке. Это связано с тем, что компании ищут людей, у которых природой заложены склонности к наставничеству, делая на них ставку в случаях, когда HR или специалисты T&D (Training & Development) выстраивают системы наставничества в организациях. И тогда потенциальных наставников уже не нужно материально мотивировать: наставничество будет входить в круг их обязанностей и полномочий. Вообще, по словам Ольги Семеновой, материальная мотивация далеко не всегда эффективна в данном случае. «Она только с виду кажется простым вариантом решения задачи стимулирования сотрудника, но на деле имеет много подводных камней. Заведомо известно, что в нашем бизнесе успешные специалисты получают весьма значительную компенсацию, поэтому доплаты, которые они могли бы получать за наставничество, покажутся им смешными. Основная и наиболее эффективная мотивация – усиление своих позиций в компании, демонстрация управленческого потенциала с возможностью дальнейшего карьерного роста», – утверждает г-жа Семенова.

Барьеры
Очень многое здесь зависит от того, насколько сильна и продвинута корпоративная культура компании, насколько отрегулированы бизнес-процессы и построена обратная связь. Владислав Лукиан отмечает, что препятствия, связанные с эффективностью наставничества, часто могут быть связаны с халатностью линейных менеджеров, которые ведомы целью реализации своих непосредственных задач. Грамотные специалисты направляют знания молодых специалистов в русло своих задач и чаще всего получают положительные результаты. Другим часто встречающимся аспектом специалисты называют проблему «звездности» сотрудника. Согласно наблюдениям г-жи Чубенко, если человек пришел из компании, не связанной с недвижимостью, но имеет прекрасную технологию и достаточный опыт продаж, после прикрепления его к наставнику у него очень часто возникает «звездная психология» и нежелание быть чьим-то учеником, поскольку «я и так все знаю». «Стоит отметить, что в настоящий момент у людей ломается это предубеждение. Здесь очень важно убедить нового сотрудника, что его обучают не потому, что он плох и глуп, а потому что хотят еще больше повысить его квалификацию и помочь избежать трудностей», – советует г-жа Чубенко.И, безусловно, процесс наставничества будет подвержен сильной инерции в случае, если у самого наставника отсутствует внутренняя мотивация и отсутствует как таковое желание обучать: в этом варианте связь «учитель – ученик» будет нагружена конфликтной информацией.

В чем критерии эффективности?
Как правило, вопрос успеха наставничества решается при помощи обязательного контроля. Наставничество – процесс, который необходимо контролировать, даже если сотрудник является наставником, что называется «от Бога». Часто функциями контроля процесса наставничества наделяется сотрудник HR-департамента, отвечающий за эффективность системы по всей команде. По словам г-жи Чубенко, оценкой этой эффективности прежде всего может стать аттестационная беседа с сотрудником, позволяющая выявить степень его удовлетворенности. Если наставничество эффективно – ученик не может быть недоволен как самим процессом обучения, так и своим наставником. Базовый критерий эффективности, по мнению Владислава Лукиана, представляет собой внутреннюю оценочную шкалу каждого сотрудника. «Отследить динамику роста этой шкалы достаточно легко, хотя бы исходя из декомпозиции основных целей сотрудников подразделений, за которыми закреплены молодые кадры, как по линейной, так и по иерархической структуре», – заключает г-н Лукиан. Что ж, остается
констатировать, что участники рынка в данном случае как никогда едины во мнении об эффективности и результативности наставничества как метода работы с персоналом.