От Москвы до самых до окраин

Еще несколько лет назад в Москве наблюдалась огромная нехватка офисных и торговых площадей. Сегодня же, по мнению экспертов, рынок постепенно насыщается. Естественно, наиболее мощные игроки устремляют взор на обширные пространства за пределами Московской окружной дороги. В ситуации, когда девелопер имеет коммерческие объекты недвижимости в разных городах, возникает специфическая проблема – как обеспечить арендаторам похожий спектр услуг, при этом управляя объектами недвижимости на одинаково высоком уровне. И первый вопрос, который возникает у собственника, – создавать свою управляющую компанию (УК), которая будет обслуживать все объекты, или пригласить ее со стороны? По словам Анжелы Черновой, коммерческого директора управляющей компании «Торговый Квартал», в последнее время растет профессиональный уровень девелоперов, улучшается качество проектов. «Очевидно, что качественным объектам необходимо соответствующее управление», – подчеркивает эксперт. Вопрос в том, как его обеспечить.

Выбери меня
Сегодня на рынке существует две формы управления объектами коммерческой недвижимости – внешнее управление и создание соб­ственной управляющей компании. «Четких алгоритмов при выборе той или иной формы не существует», – рассказывает Григорий Найденов, генеральный директор компании «Регионы ­Менеджмент». По его мнению, каждый девелопер исходит из собственного понимания «правильности» организации бизнес-процессов. «Как правило, к услугам внешних УК девелопер обращается, если у него один-­два объекта. Но, отстроив несколько зданий, собственник создает свою эксплуатирующую организацию. Крупные девелоперы, нацеленные на создание сети, изначально формируют собственную УК», – отмечает Григорий Найденов. Однако не все эксперты считают создание собственной УК оправданным. Вариант, когда владелец сам занимается управлением, по мнению управляющего партнера London Consulting & Management Company (LCMC) Дмитрия Золина, имеет существенные минусы. «Недостаточная компетентность менеджмента, нечеткое распределение функций, отсутствие планирования, низкое качество сервиса приведут к тому, что арендные ставки будут ниже, чем у конкурентов, будет происходить частая ротация арендаторов, появятся высокие эксплуатационные издержки», – говорит он. При этом ряд экспертов отмечают, что карманная структура собственника может работать эффективно, если девелоперский и управляющий бизнесы четко разделены. Почему владельцы стремятся создавать соб­ственные УК в подавляющем большинстве случаев? Основные мотивы, по мнению экспертов, – это наличие в составе активов недвижимости при условии, что недвижимость не является профильным бизнесом; стремление диверсифицировать бизнес и повысить доходы от недвижимости; опасение потерять контроль над имуществом и финансовыми потоками при передаче в доверительное управление. Анжела Чернова называет еще одну причину: «Еще недавно рынок не предлагал профессиональных управляющих компаний. Поэтому вопрос о том, нужно ли создавать собственную структуру, не стоял. Просто не было выбора. Так что на российском рынке традиция создания собственных управляющих подразделений девелоперских компаний сложилась исторически».
Олег Пуговкин, директор управления эксплуатации «АРМО Групп», полагает, что независимые управляющие компании сегодня занимают 10–15% всего рынка. Но все равно это крайне мало. По мнению Григория Найденова, неразвитость рынка внешнего управления связана, с одной стороны, с низким спросом на услуги property management, что объясняется опасением собственников передавать объекты в «чужие руки», с другой стороны, внешнее управление как самостоятельный бизнес приносит невысокую прибыль и перспективен лишь при наличии в управлении нескольких проектов. Тем не менее перспективы дальнейшего развития рынка управляющих компаний в России проявляются довольно отчетливо. «Если в начале этого пути необходимость обращаться к профессионалам была неочевидна для игроков рынка и услуги «первых ласточек» не были широко востребованы, – говорит Анжела Чернова, – то в последнее время конкуренция между масштабными объектами недвижимости существенно возросла, и собственники обратили внимание на профессиональные управляющие компании». По ее словам, спрос на рынке поддерживается созданием УК консалтинговыми компаниями и девелоперами, а также приходом международных профессиональных управляющих. Григорий Найденов ожидает, что в ближайшие два­три года открытие десятков новых объектов приведет к увеличению спроса на услуги профессиональных УК. Правда, для этого придется преодолеть недоверие девелоперов к качеству услуг внешних управляющих. Хотя уже сегодня, по мнению эксперта, на рынке работает несколько серьезных игроков, готовых предложить качественные услуги управления.

ГОСТ для управляющего
В понятие качественных услуг по управлению в первую очередь входит способность выполнять тот набор услуг, который является обязательным для объектов такого рода. «В случае комплексного управления объектом с существенной торговой составляющей, – поясняет Анжела Чернова, – управляющая компания решает вопросы эксплуатации объекта (техническое обслуживание, клининг, охрана и пр.), управления арендными отношениями, финансовыми потоками (контроль своевременной оплаты арендаторами причитающихся платежей, формирование эксплуатационного и рекламного бюджетов и пр.), доходностью и т. д. Этот перечень в каждом конкретном случае варьируется (например, может включаться маркетинг, подразумевающий продвижение торгового центра на локальном потребительском рынке) в зависимости от формата объекта, местных условий, требований владельца. Кстати, во многих случаях недовольство собственников внешними управленцами обусловлено достаточно расплывчатыми требованиями девелоперов к уровню услуг УК при отсутствии понимания, каким образом осуществлять оперативный контроль на соответствие этому уровню. Поэтому управляющая компания должна представить владельцу объектов недвижимости четко сформулированные принципы своей работы, а также критерии ее оценки».
Григорий Найденов показывает, как выглядит структура управления сетевыми объектами в разных городах, на примере своей компании: «Во­-первых, есть четкое разделение компетенций на уровне центрального офиса и филиала, а также на уровне отдельных направлений и специалистов, когда каждый отвечает за конкретный сегмент управления объектом. Во­-вторых, все процессы технологизированы и зафиксированы в регламентах. Каждый из них имеет определенный показатель эффективности, который предварительно определяется экспертно, далее уточняется опытным путем». Поскольку в каждом городе масса локальных особенностей, для каждого объекта формируются свои параметры, однако чрезвычайно важен тот факт, что измеряемые показатели при этом едины. Это гарантия (во всяком случае теоретически) того, что уровень предоставляемых управляющей компанией услуг будет примерно одинаков вне зависимости от того, где находится объект – в Петербурге, Омске или Саратове. По словам Григория Найденова, эту схему УК сейчас «обкатывает» в ТРЦ «Июнь» в Санкт­Петербурге, а отдельные процессы реализуются в строящихся комплексах в Красноярске, Уфе и ряде проектов на стадии брокериджа и выхода на строительные площадки в Волгограде, Мытищах, Череповце, Омске и Саратове.
Еще одна специфическая черта управления объектами в разных регионах, оказывающая влияние на качество предоставляемых услуг, – насколько самостоятелен каждый филиал сетевой управляющей компании. Например, в компании «Регионы», в которую входит УК «Регионы­-Менеджмент», филиал является самодостаточным предприятием, полностью отвечающим за весь цикл управления. А центральный офис, по словам Григория Найденова, исполняет контролирующую функцию, анализирует KPI и корректирует бизнес­процессы, технологии и регламенты. Столь высокая степень самостоятельности регионального подразделения УК определяет соответствующий уровень ответственности, а значит, требований к составу менеджеров, поскольку, как заметил Дмитрий Золин, построение управления начинается с персонала и команды, организационного проектирования. Компания LCMC, вышедшая на российский рынок в 2005 году, знает это по собственному опыту: ее специалисты обслуживают бизнес-­центр «Аркаим-Плаза» в Челябинске, многофункциональный центр в Воронеже, сеть торговых центров «Столица» в Москве. По словам Дмитрия Золина, качественное управление возможно лишь при участии в процессе организации УК опытных профессионалов управления недвижимостью.
Как это происходит, рассказывает Анжела Чернова на примере компании «Торговый Квартал», имеющей определенный стаж создания и успешной работы филиалов УК в региональных центрах: «Обычно для формирования команды на местах приглашаются профессионалы топовых позиций. Руководитель проводит отбор и тестирование кандидатов в соответствии с профессиональными требованиями и навыками специалиста, организует тендеры на подбор подрядчиков, клининговой компании и т. д. и формирует команду УК». Так, перед открытием ТРЦ в Набережных Челнах (40 тыс. кв. м) в конце 2006 года, по словам Анжелы Черновой, руководители будущей команды УК были отправлены на стажировку в Нижний Новгород (там «Торговый Квартал» с 2003 года является управляющей компанией ТРЦ «Шоколад») с целью знакомства с жизнедеятельностью торгового центра, структурой взаимодействия персонала на местах, изучения расстановки сил, технического оснащения, инженерных систем и т. д. Такая практика позволяет затем управлять новым объектом в соответствии с утвержденными стандартами работы компании «Торговый Квартал» как сетевой управляющей компании, подчеркивает эксперт. «Схема управления собственными региональными объектами довольно стандартна, – резюмирует Григорий Найденов. – Центральный офис формирует региональный филиал или представительство, на место выезжает команда start­-up, штат филиала комплектуется местными специалистами, сформированная команда проходит обучение, сертификацию, ключевые менеджеры стажируются на действующих объектах компании». Но, конечно, не все так уж стройно и гармонично – есть еще один фактор, влияющий на качество услуг управляющей компании, на который сама УК повлиять не может.

На ошибках учатся
Многие недостатки в работе управляющих компаний объясняются не нежеланием или неумением менеджеров, а ошибками, допущенными на этапах проектирования и строительства. И главная ошибка, по мнению Анжелы Черновой, состоит в следующем: не имея опыта в сфере услуг, оказываемых профессиональными УК, застройщики или инвесторы пытаются решить многие вопросы сами, что в результате сказывается на увеличении эксплуатационных расходов после сдачи объекта в эксплуатацию. Например, существенным моментом является распределение покупательских потоков для определения правильного соотношения полезных и служебных площадей объекта. На этапе проектирования необходимо провести оценку стоимости инженерной инфраструктуры, ее соответствия позиционированию объекта, отделочных материалов, соответствующих выбранному классу здания и т. п. Далее, на этапе строительства УК должна иметь возможность контролировать соответствие эксплуатационных показателей проектным, отслеживать качество монтажа оборудования, давать рекомендации по улучшениям проекта, контролировать отделочные и пусконаладочные работы и принимать участие в приемке здания. Одним словом, профессиональная компания должна подключаться на самом раннем этапе – выбора участка для застройки – и вести проект до сдачи его в эксплуатацию», – говорит Анжела Чернова.
Но в жизни часто происходит иначе – и управляющей компании приходится отвечать за чужие ошибки. И тут очень многое зависит от профессионализма топ­менеджеров, поэтому сегодня основная проблема, с которой сталкивается профессиональная управляющая компания в регионах, – отсутствие подготовленного высококвалифицированного персонала для работы на местах.
Еще одна проблема для всех девелоперов, работающих на региональном рынке, по мнению Григория Найденова, – это надежные подрядчики и система коммуникаций. А также ментальная специфика отдельных регионов, которую эксперт, правда, считает не столько проблемой, сколько досадным обстоятельством: «В регионах нам часто не хватает московских «скоростей» в организации процессов, в принятии решений, реализации отдельных задач». Однако, по мнению экспертов, все эти вопросы решаемые: «персонал и контрагенты вынуждены соответствовать нашим требованиям», – говорит Григорий Найденов. «Эта проблема решается силами управляющих компаний, приходящих на тот или иной рынок, – добавляет Анжела Чернова, – опытные специалисты делятся своими знаниями, проводят образовательные тренинги и т. д.». Но, конечно, необходимо время, чтобы региональные рынки управляющих компаний относительно выровнялись.