Как сохранить ценные кадры

Суть вопроса
Понятие «ценный сотрудник» может трактоваться достаточно широко, ведь в каждой компании степень полезности и эффективности персонала измеряется по­разному. Оценка или аттестация сотрудников, как правило, базируется на критериях, которые разрабатывает HR­отдел исходя из индивидуальных особенностей и профессиональных навыков специалистов. «Такая практика широко распространена в большинстве западных компаний. Однако на российском рынке индивидуальный подход как принцип кадровой политики достаточно редкое явление, характерное в первую очередь для компаний, применяющих западные технологии управления», – отмечает Евгения Афанасьева, HR­директор компании Knight Frank.
Как известно, проблема утечки ценных кадров актуальна всегда и в любой сфере деятельности. По словам Эдуарда Бикбулатова, консультанта направления «Девелопмент и Строительство» кадровой компании «АНКОР», бить тревогу нужно начинать, когда показатель «текучести» кадров превышает 15% за год.
На динамичном, быстрорастущем и одновременно довольно молодом рынке недвижимости и без того наблюдается острый дефицит высококвалифицированных специалистов. Дело в том, что кадры просто не успевают «угнаться» за быстрорастущим рынком. Проблема усугубляется еще и тем, что практически все специалисты, обладающие определенным опытом, постоянно получают предложения о работе от конкурентов или хедхантеров. «Такая ситуация особенно критична для консалтинговых компаний, в которых ценные сотрудники, разбирающиеся в рынке и его тенденциях, – на вес золота. По сути, профессиональные кадры – это главное конкурентное преимущество, позволяющее консультантам получать лучшие объекты, работать с ведущими девелоперами столицы», – добавляет Евгения Афанасьева.
Чем более ценен специалист, тем больше сил должна прикладывать компания для его удержания. Но, с другой стороны, тем более вероятно, что этот специалист захочет самостоятельности и карьерного роста. «В крупных компаниях не всегда есть возможность предоставить хорошему сотруднику соответствующую позицию, повышение зачастую связано с уходом вышестоящего сотрудника. В среднем после 2–3 лет работы на одном месте традиционно возникает необходимость перемен, это кризисный период в жизни многих сотрудников, и работодателитдолжны это учитывать путем дополнительной мотивации», – комментирует Алексей Белоусов, коммерческий директор холдинга «Капитал Груп».
Но проблемы с удержанием ценных сотрудников характерны в большей степени для небольших компаний, так как зачастую в этих структурах у высококлассных специалистов не много возможностей для реализации своих профессиональных амбиций.

В поисках стимула
Существует масса причин, в соответствии с которыми человек может покинуть компанию. К примеру, на новом месте ему предлагают более высокую заработную плату или он видит серьезные перспективы для карьерного роста, а может, просто неудовлетворен существующей атмосферой в компании. В свою очередь, выбор «инструментов», которыми может воспользоваться HR­специалист для того, чтобы удержать ценных сотрудников, тоже достаточно широк. Одна из важнейших задач, которая стоит перед HR­отделами, – это разработка грамотной системы мотивации персонала, направленной в первую очередь на повышение лояльности ценных сотрудников. Система мотивации персонала может предусматривать как материальные стимулы, так и нематериальные. «В нашей компании проводятся тренинги, обучающие программы, которые рассчитаны на профессиональный рост сотрудников, – рассказывает Евгения Афанасьева. – Успешно применяется система грэйдинга, которая позволяет планировать карьерный рост сотрудников внутри компании. Таким образом, фактически каждый специалист получает шанс реализовать себя в профессиональном плане».
Безусловно, немаловажную роль при оценке эффективности каждого сотрудника играет система контроля за результатами его труда. Речь не идет о дисциплинарном контроле, который в целом не дает положительных результатов. Более эффективным, по мнению Евгении Афанасьевой, с точки зрения мотивации персонала является текущий контроль за результатами труда, который подразумевает также помощь в развитии и построении карьеры специалиста.
Для взаимовыгодного продолжительного сотрудничества необходимо, чтобы интересы ценного сотрудника и компании совпадали. Работодатели должны понимать, что на данный момент является для человека наибольшим приоритетом. «Для одного это могут быть интересные задачи, для другого – комфорт, для третьего – желание заработать максимальное количество денег и т. д. Кроме того, практика показывает, что очень сильным удерживающим фактором является хорошая атмосфера в компании. Мы все проводим на работе значительное количество времени, и люди, которые нас окружают – это наше качество жизни. Если человек идет на работу с удовольствием, то принять предложение другой компании становится гораздо сложнее», – комментирует Лада Сюткина, HR­директор Colliers International.
Многие работодатели стараются усилить дружеские связи среди своих сотрудников. «К примеру, в нашей компании с этой целью проводился team­building. Всех сотрудников (около 300 человек) вывезли за город, чтобы провести командные соревнования. Многие работники впервые увидели друг друга в неформальной обстановке, путем смешивания команд наладились отношения между отделами, укрепился командный дух. Очень важно, чтобы сотрудник чув­ствовал заботу со стороны компании. Это касается и качественной медицинской страховки, и системы отпусков и отгулов, и дизайна офиса, и даже бесплатных обедов», – отмечает Алексей Белоусов.

Финансовая сторона вопроса
Для того чтобы удержать сотрудника, наиболее распространенным вариантом является материальное поощрение. Помимо повышения зарплаты сюда можно отнести и систему бонусов, и увеличение процента от сделок, и премии – как регулярные, так и по случаю успешной сделки. «Мы советуем работодателям дважды в год покупать обзор заработных плат, дабы з/п вашего ценного сотрудника соответ­ствовала тенденциям рынка. Кроме того, имеет смысл изначально переплатить отдельному ценному сотруднику на 10%, чем средний показатель по рынку, и тем самым удерживать его. Бонусная система также должна быть очень четко сформулирована. Специалист должен быть уверен, что, допустим, с 15 февраля по 15 марта он получит бонус в размере трех заработных плат», – рассказывает Эдуард Бикбулатов.
К слову, согласно социологическим исследованиям, после повышения заработной платы качество работы сотрудника не повышается, а, наоборот, снижается. Вероятно, это объясняется тем, что работник после увеличения зарплаты так и не получает возможности реализовать свои профессиональные способности, его деятельность остается прежней, должно­стные обязанности не меняются.
Наиболее распространенный «бытовой» способ удержать сотрудника – выдать ему кредит. «Однако у этого способа есть как свои достоинства – человек остается работать, так и недостатки. Если сотрудник принял решение уйти, его уже ничто не остановит. А если работодатель будет чинить препятствия, учитывая невыплаченный кредит, это автоматически скажется на качестве работы» – замечает Алексей Белоусов.
Впрочем, на практике известны случаи, когда специалист был настолько ценным для компании­конкурента, что она была готова выплатить за него кредит.
Некоторые работодатели дают возможность своим сотрудникам повысить квалификацию или получить дополнительное образование или степень MBA за счет компании. «В таком случае может быть составлен отдельный договор, где стоимость обучения будет амортизирована пропорционально количеству времени, которое человек должен потом отработать, например 24 месяца. Если человек увольняется раньше, например, через полгода, то он должен выплатить одну четверть затрат на его обучение», – отмечает Эдуард Бикбулатов.
Некоторые работодатели пытаются «подстраховать» себя еще на этапе приема сотрудника на работу. В трудовом договоре, например, может быть оговорен срок, в течение которого специалист не имеет права разрывать свой кон­тракт с работодателем. Тем не менее, как показывает практика, подобные меры не гарантируют эффективной работы такого сотрудника, и в итоге работодатель все равно может оказаться в проигрыше.

Тотальный контроль
В надежде сохранить сотрудника некоторые компании готовы на все. Например, ведут тотальный контроль за специалистами: прослушивают рабочие и мобильные телефоны, просматривают электронную почту, кроме того, на рабочем месте не разрешают пользоваться личными почтовыми ящиками. Таким образом работодатели надеются проконтролировать информационные потоки. «Серьезные, «взрослые» компании такие методы не используют. Во­первых, они абсолютно неэффективны: если человек решил покинуть компанию, он это сделает в двухнедельный срок. Во­вторых, квалифицированные сотрудники не хотят работать в таких компаниях. Тотальный контроль за сотрудниками – это не только неэтично и незаконно, но и в стратегическом плане не выгодно компании­работодателю», – прокомментировал Эдуард Бикбулатов.
Основную опасность для работодателей представляют хедхантеры. Исключить полностью их контакты с сотрудниками вряд ли удастся. Хотя можно пытаться снизить свои риски, не открывая в свободном доступе информацию о персонале. «Но фактически все руководящие публичные сотрудники или сотрудники, имеющие по работе большое количество внешних контактов, входят в повышенную «группу риска». Контроль здесь не помогает, скорее, наоборот, создает дополнительное напряжение. Если же вы доверяете своим сотрудникам и всегда открыты для диалога, у вас будет значительно меньше неожиданных увольнений», – отмечает Лада Сюткина.

В заключение
Несмотря на острый дефицит высоко­квалифицированных специалистов и жесткую борьбу за них, работодатели не унывают. «Приятно, что сегодня в нашу индустрию на начальные позиции приходит много молодых интересных людей. Важно, что они делают осознанный выбор в пользу недвижимости, и эти люди составят будущее нашего рынка», – отмечает Лада Сюткина. В свою очередь, рекрутеры и хедхантеры считают, что в обозримом будущем ситуация на рынке не изменится и спрос на кадры только вырастет, а значит, и борьба за них будет еще более изощренной.