Управление гостеприимством

Принципиальное отличие отелей от других типов недвижимости состоит в том, что на гостиничных площадях организуется бизнес по продажам услуг проживания, и эти продажи происходят ежедневно. Оператор выполняет две функции: во­первых, управляет инженерно­технической инфраструктурой, во­вторых, процессом продажи номеров и организацией обслуживания клиентов. «В офисных и торговых зданиях УК занимается их эксплуатацией, в том числе решает вопросы по подбору арендаторов и заключает договоры с ними. Затем арендаторы организуют свой бизнес на арендуемых площадях. Управляющая компания к этому бизнесу никакого отношения не имеет. В гостиницах же помимо управления зданием УК занимается бизнесом – продажей номеров и обслуживанием клиентов. Причем приоритетными являются процесс продажи и обслуживания», – говорит Марина Смирнова, заместитель директора департамента оценки и консалтинга Colliers International. «В случае с управлением отелями речь идет не о здании гостиницы и его инженерных системах, а в первую очередь об управлении гостиничным бизнесом как «услугой» – то есть о загрузке отеля гостями (это показатель является самым важным), установке и регулировании тарифов, предоставлении возможностей для организации и проведения конференций, дополнительных услугах отеля», – добавляет Анастасия Крумина, исполнительный директор компании «Отель Технологии».

Функциональные сложности
Функция управления гостиничным зданием как таковым, его инженерией, как правило, осуществляется оператором, так как в штатном расписании любого отеля присутствует инженерная служба. «Если говорить об управлении объектом, то в данном случае менеджер, наверное, сталкивается с теми же проблемами, что и в офисных зданиях, хотя этот термин практически не применим к гостиницам. Сложность инженерных задач, стоящих перед соответствующими службами в гостиницах, пожалуй, даже выше, чем для других видов коммерческой недвижимости. В гостиницах, как и в жилых домах, многократно возрастает нагрузка на водоснабжение и канализацию, необходимо обеспечивать безопасность большого количества людей. И инженерно­техническая сторона воспринимается как одно целое с гостиничным бизнесом, предоставляя соответствующий класс услуги», – комментирует г­жа Смирнова. Как пояснили в Colliers International, для всех гостиниц среднего и высокого класса необходимо обеспечивать бесперебойное горячее и холодное водоснабжение, работу лифтов, освещение. Если данные сервисы отсутствуют, класс гостиницы снижается.
«Гостиница – это особый организм, который работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Поэтому важно, чтобы все службы отеля могли бесперебойно функционировать. В «Шератон Палас отеле», например, инженерные службы, прачечная, химчистка, обслуживание в номерах, связь, пекарня работают целые сутки. Клиенты 5­звездочных отелей ожидают соответствующий классу гостиницы уровень сервиса, и мы не имеем права эти ожидания не оправдать», – говорит Татьяна Тумаркина, директор отдела продаж и маркетинга отеля «Шератон Палас».
Кроме того, специалисты напоминают, что в ресторанах, конференц­залах, фитнес­центре отеля совмещаются различные потоки: гости отеля и посетители «с улицы». Соответственно, необходимо обеспечить свободный доступ всех клиентов во все общественные помещения так, чтобы работа службы безопасности была незаметной, но вместе с тем эффективной.
Есть еще одна модель управления, применяемая только в гостиницах бюджетного плана. Такие отели, как правило, экономят на всем, в том числе и на численности персонала, но в случае «наплыва» постояльцев привлекают множество сторонних компаний. «Эта практикуется на Западе, но в России такая схема управления не нашла своего применения, поскольку управляющий оператор вряд ли будет приглашать сторонние компании, которые могут не отвечать его требованиям», – отмечает Марина Усенко, старший вице­президент Jones Lang LaSalle.
Если отель интегрирован в многофункциональный комплекс, инженерное обеспечение может осуществляться инженерной службой всего здания (выделенной в отдельную эксплуатационную компанию). «Для обеспечения гостиничной части здания инженерными услугами, – считает Анастасия Крумина, – владелец отеля или оператор по поручению собственника могут заключить соответствующие договоры – о снабжении коммунальными услугами, о техническом обслуживании (ремонт инженерной инфраструктуры, лифтовое хозяйство и т. д.) – с профильными организациями. То есть это договор так называемого аутсорсинга, что более распространено в зарубежных отелях. Также возможен договор обслуживания с компанией – поставщиком оборудования. Для предоставления текущего инженерного и ремонтного обслуживания в отеле существует инженерная служба – специалисты по электрике, сантехнике, малярным и плотницким работам. Нельзя забывать о том, что дежурный техник вступает в непосред­ственный контакт с гостем, в номере которого произошла поломка или требуется наладка какого­либо оборудования. В таких случаях предпочтительнее допускать до работ штатных сотрудников – обученных и ознакомленных с правилами общения с постояльцами».

Кто, если не мы?
Будущие собственники гостиничной недвижимости нередко задаются вопросом – а кто именно должен управлять отелем? Оказывается, вариативность ответов может удовлетворить любого владельца. В первую очередь управлять отелем может структура, созданная компанией­собственником. «Для этого собственник создает юридическое лицо – ООО, ЗАО, которое нанимает персонал и занимается всеми вопросами, связанными с эксплуатацией здания отеля и ведением гостиничного бизнеса», – поясняет Марина Смирнова. «Как правило, к такому способу прибегают небольшие, частные гостиницы, в основном расположенные в провинции», – отмечают в «Шератон Палас отеле». Второй способ – это управление по франшизе. В этом случае отель использует стандарты известного бренда, но осуществляет управление самостоятельно. Третий способ управления – это прямой контракт. «Как показывает многолетний опыт, этот способ управления является оптимальным для отелей 4 и 5 «звезд», так как международные корпорации обладают огромным опытом, стратегиями, технологиями, стандартами, которые разрабатывались с учетом работы с клиентами на различных рынках», – говорит Татьяна Тумаркина. И, наконец, о четвертом варианте гостиничного менеджмента нам рассказали в Colliers International: «Услуга управления часто идет в паре с покупкой торговой марки, но последняя не является обязательным условием. Есть объекты, которые управляются одной структурой, а имеют марку другой (это три гостиницы Marriott в Москве, все отели под маркой «Холидей Инн»)».
В настоящее время в России наиболее распространены контракты на прямое управление в сегменте 5 «звезд», ведь именно в таких отелях клиенты предъявляют наиболее высокие требования к качеству услуг, и цены очень высоки. Доля франшиз даже в этом сегменте небольшая. Среди 4­звездочных отелей встречается как прямое управление, которое наиболее распространено в регионах, так и прямые договоры. Следует отметить, что контрактное управление отелями 4 «звезды» более эффективно, чем управление собственными структурами в этом сегменте. Чем ниже уровень гостиниц, тем реже встречаются контракты на прямое управление. Привлекательным моментом для собственников является тот факт, что практически все операторы предлагают подключение гостиницы к централизованным маркетинговым программам, глобальным системам бронирования, некоторые из этих GDS (global distribution systems) поддерживаются авиаперевозчиками. Но, как отмечают в компании «Отель Технологии», их влияние на загрузку отеля не стоит переоценивать. Практика показывает, что 80, а то и более процентов загрузки отеля являются результатом действий его менеджмента на локальном рынке.
Между тем специалисты рынка не пришли к единому мнению о том, какое управление является более привлекательным и конкурентоспособным. «Лучшие результаты показывают гостиницы, управляемые международными операторами, особенно на рынках, где имеется достаточная конкуренция. Например, в Санкт­Петербурге все участники рынка отмечают, что гостиницы, управляемые известными операторами, лучше адаптируются к рынку, чем их независимые коллеги. Основные объекты, привлекающие профессиональных управленцев (международных операторов), позиционируются в сегменте 4–5 «звезд» и на стыке верхнего и среднего сегментов («Холидей Инн», «Парк Инн», «Бест Вестерн»). В будущем предполагается расширять и средний сегмент за счет марок «Ибис», «Дейз Инн» и пр.», – отмечает Марина Смирнова. Марина Усенко считает, что на рынке гостиниц еще не сформировался портрет российского управляющего оператора: «Если владельцу здания небезразлична дальнейшая судьба отеля, ему невыгодно приглашать малоизвестного оператора. По экономическим показаниям, конечно же, наиболее привлекателен вариант управления отелем известного бренда».
А вот в компании «Отель Технологии» считают, что первенство международных операторов – стереотип. «В 90­х годах на российском рынке, и в первую очередь на рынке Москвы, были заключены контракты на прямое управление. И в результате большинство современных отелей находятся под управлением иностранных операторов, которые одновременно предоставляют и право использования своей торговой марки по лицензионному соглашению. Во многом благодаря именно этому у инвесторов и застройщиков сложился стереотип, что оператор может быть только иностранным, и только при этом условии отель будет работать эффективно, предоставляя сервис на соответствующем уровне». Отчасти это утверждение соответствует действительности, так как опять­таки в России в течение десятилетий культура гостеприимства, управления гостиничной услугой вообще не признавалась, говорят в компании «Отель Технологии». И поэтому правообладатели торговых марок просто не могут доверить управление гостиничным объектом под своим именем какой­либо компании, не имеющей соответствующего опыта. В последнее время ситуация начала меняться. Первым примером является компания «Моспромстрой Отель Менеджмент», которая управляет двумя отелями марки Holiday Inn в Москве на Лесной улице и на Сущевском Валу.

Аутсорсинг и бренд
В России рынок «сторонних компаний» представлен российскими и международными управляющими компаниями или операторами. В Colliers International отмечают, что в последние 2–3 года он очень активно развивается как «вширь» (по регионам), так и «вглубь» (появляются новые операторы, охватываются новые сегменты). Но аутсорсинг, по мнению Марины Смирновой, в гостиничном секторе развит слабо: «Есть примеры приглашения клининговых компаний, заключения договоров на обслуживание малых гостиниц прачечными и химчистками. Отель может также заключать договор подряда со службой управления лифтами. Приглашаются узкие специалисты на обслуживание и наладку оборудования». «Иногда оператор нанимает стороннюю специализированную компанию для проведения специфических профработ, таких как установка и обслуживание какого­либо оборудования на время проведения в отеле каких­либо мероприятий», – говорит Марина Усенко.
Но УК всегда имеет собственный штат для решения технических вопросов, поскольку на объекте в любой момент могут возникнуть экстренные ситуации. Это мнение подтверждают и сами операторы. «К сожалению, на сегодняшний день сторонние компании не могут обеспечить весь спектр услуг в соответствии с высокими международными стандартами. Рынок подрядчиков не ориентирован на отели и на их специфические запросы. Аутсорсинг распространен в сфере инженерных услуг, эксплуатации оборудования. Вторым сегментом являются рестораны и салоны красоты. Уровень обслуживания в этих заведениях очень вырос за последние годы, и сегодня они могут предложить высокие стандарты обслуживания. Возможно интересное сотрудничество отелей с известными ресторанными брендами. Есть случаи привлечения сторонних деловых центров и фитнес­клубов. В международной практике так часто действуют трехзвездочные отели», – говорят в «Шератон Палас».
Ввиду того, что гостиничные операторы вынуждены все операционные работы выполнять собственными силами, практически каждая сеть или отдельно взятая компания испытывает кадровый голод. «Управляющие компании – это так называемые lifestyle компании, предлагающие не столько сами номера, сколько целый образ жизни. Важное место здесь отводится персоналу отеля. Одно из основных требований к нему – владение несколькими иностранными языками. Гостям приятно общаться на их родном языке. В нашем отеле, например, работают сотрудники, владеющие даже японским языком», – отмечает Татьяна Тумаркина.

Сколько стоит оператор?
Несмотря на всю популярность восточной культуры, японский язык в России знает далеко не каждый менеджер, поэтому за своеобразный «эксклюзив» собственнику отеля приходится платить. Системы вознаграждения оператору за его нелегкий труд бывают разные. По словам Анастасии Круминой, это зависит от формы договора. При классическом договоре (контракте) оплата услуг состоит из двух частей: базового вознаграждения и премиального.
«Базовое вознаграждение составляет от 2 до 7% от общего оборота предприятия (общая нетто­выручка, т. е. без НДС), который включает в себя все платежи, доходы и поступления от продажи любых услуг, предоставляемых отелем, но не включающими в себя все налоги, кредиты или суммы возмещения клиентам отеля. Премиальное вознаграждение – в размере от 7 до 12% от оперативного результата деятельности, т. е. от прибыли до налогообложения, начисления амортизации и уплаты процентов по кредитам», – говорят в «Отель Технологии».
Марина Усенко называет несколько иные цифры: 3% – базовая комиссионная ставка и 10% – премиальное вознаграждение. «Все зависит от того, как договорится управляющий оператор с собственником отеля».
Марина Смирнова поясняет, что ставка может быть привязана к количеству номеров. «Но чаще всего привязка идет к проценту с оборота отеля». В мире средняя ставка на управление колеблется в районе 6–12%, говорят эксперты.
Также в ставках управления достаточно часто применяется т. н. прогрессивно­дегрессивный подход, т. е. ставка или их комбинация меняется в зависимости от года эксплуатации отеля. На первом этапе УК, как правило, применяет более высокую ставку базового вознаграждения, которая затем снижается, и растет ставка премиального вознаграждения.
Чаще всего собственники ориентируются на западных операторов или хотя бы бренд. Но получить желаемое удается далеко не всем, так как у каждого оператора свои требования к объекту. По словам специалистов «Отель Технологии», закладка определенного стандарта (основных параметров гостиничной услуги) осуществляется уже на стадии проектирования здания, так как у каждого из правообладателей торговых марок (это международные гостиничные концерны и компании, например, Hilton Hotel Corporation, Intercontinental Hotel Group, Marriott Hotels & Resorts, Starwood и так далее) существуют свои технические и инженерные стандарты (размер номера, ширина коридоров, соотношение между различными типами площадей гостиничного здания, высота потолков в различных помещениях, стандарты оборудования инженерными системами). Эти стандарты являются определяющими для проектировщика отеля.
Если здание отеля спроектировано грамотно и профессионально, т. е. в соответ­ствии с этими стандартами, правообладатель такой международной торговой марки может начать рассматривать возможности переговоров для последующего включения такого объекта в свою цепь.