УКрощение офисной недвижимости
Текст: Павел Назаркин
Введение в «эксплуатацию»
Если посмотреть на риторику спикеров 1–2 года назад, то можно выделить несколько основных «болей»: резкое удорожание себестоимости управления, где ключевую роль играют затраты на ФОТ (фонд оплаты труда), рост числа тендеров (как правило, для мониторинга предложений со стороны собственника), нехватка кадров/дорогие решения по роботизации, демпинг со стороны «необеленных» компаний.
Часть из этих проблем рынок перерос, но другие остаются актуальными и сейчас. В Standard Property & Facility Management рост затрат только на персонал оценивают в 20% и указывают, что эта проблема никуда не делась, а в 2026-м сопоставимый рост сохранится, для УК это — одна из крупнейших статей затрат.
Заместитель генерального директора Professional FM Наталья Барамыгина соглашается с тем, что основной статьей расходов остается ФОТ и оценивает рост себестоимости эксплуатации в целом за 2025 год в те же 15–20%: «Профессионалов в области эксплуатации по-прежнему крайне мало и борьбу за лучших ведут именно управляющие компании. Например, для дежурного инженера средняя зарплата выросла с 50 тыс. рублей в 2022 году до 100 тыс. рублей в 2026-м. Рост себестоимости обслуживания в нашем сегменте опережает официально публикуемую инфляцию примерно в два раза. В 2026 году мы ожидаем роста себестоимости на 15%».
В качественных бизнес-центрах тарифы УК рассчитываются в основном по «открытой книге» (open book), когда клиент видит не общую цифру, а данные по каждому пункту. При этом есть нюансы в оценке отдельных затратных статей и их индексации. Дмитрий Гусев, директор по развитию бизнеса Sawatzky, указывает, что «открытая книга» удобнее для большинства расходов, но ФОТ индексируется по «общему рынку заработных плат», где процент берется из анализа данных компании, открытых источников и аналитических отчетов профильных агрегаторов. В целом, бюджеты согласовываются с собственником ежегодно (не в тендере, а именно в переговорах). В Professional FM говорят, что собственники предпочитают фиксированную индексацию «открытой книге». Для крупного бизнеса мотивы понятны: так упрощается планирование бюджета в долгосрочной перспективе. Но большинство опрошенных экспертов с той и другой стороны все же отдают предпочтение детализации.
Ключевая ставка, как и все макроэкономические показатели, влияет на рынок, но пока нет такой практики, когда индексация привязывается к «ключу».
Большинство опрошенных экспертов называют основным индикатором «индекс потребительских цен» (ИПЦ), то есть официальный показатель инфляции. Стандартом для профессиональных УК собеседники CRE называют ежегодную индексацию на уровне ИПЦ, но не ниже 10%. При этом бросается в глаза, что себестоимость управления в последние годы растет гораздо быстрее инфляции. «В условиях активной конкуренции УК нередко вынуждены снижать собственную маржинальность, чтобы оставаться конкурентоспособными», — говорит Ольга Володина, основатель и генеральный директор Manufaqtury.
Интересно, что желание собственников сократить издержки за счет проведения конкурсов по цене обслуживания и поисков лучшего предложения в итоге обернулось против них. По словам экспертов, в 2025 году наметился тренд на долгие договоры с профессиональной УК. «Большинство проводимых тендеров показали, что средняя актуальная стоимость управления по результатам тендера может быть и в два раза выше, чем текущая, — констатирует Наталья Барамыгина. — Таким образом, тендер перестал быть рычагом давления на текущего подрядчика, а стал, наоборот, аргументом для повышения цены. В связи с этим количество проводимых тендеров резко сократилось до тех объектов, где подрядчик объективно не выдерживает необходимого качества оказываемых услуг».
Ольга Володина говорит, что в ретроспективе пяти лет контракты заключались преимущественно сроком до одного года, но сегодня средний горизонт составляет 2–3 года.
«Собственники стали гораздо осторожнее, — соглашается Илья Шульман, операционный директор Standard Property & Facility Management. — Рост затрат, нестабильная экономика и острый дефицит кадров сделали стабильность ключевым фактором. УК сегодня — это не просто подрядчик, которого легко заменить, а партнер, от которого напрямую зависит финансовый результат объекта».
В Sawatzky приводят такую статистику: менее 8% тендеров осуществляются для реального поиска нового подрядчика, а не для мониторинга рынка. В основном же договоры компании длятся уже более пяти лет (есть случаи и больше 20).
УК в проекте: чем раньше, тем лучше
Также эксперты из профессиональных управляющих компаний отмечают, что привлечение УК на стадии проектирования, еще совсем недавно бывшее новаторским подходом, сегодня является для рынка устоявшейся практикой. «Команды профессиональных УК доказали свою эффективность множеству застройщиков, и сама по себе услуга консалтинга на этапе создания проекта вошла в число обязательных для успешных результатов», — отмечает Наталья Барамыгина. По данным Professional FM, большинство заявленных к вводу до 2030 года проектов используют консультантов из числа профессиональных УК на самых ранних стадиях проекта. «И это правильная практика, — уверен Илья Шульман. — Грамотно выстроенная программа энергоэффективности способна снизить операционные расходы на 15–20%. А превентивное обслуживание продлевает срок службы оборудования и уменьшает аварийность. В масштабе большого бизнес-центра это уже десятки миллионов рублей и рост капитализации».
Дмитрий Гусев обращает внимание на такие нюансы, как сервисные потоки, потоки посетителей, гостей. Их необходимо продумывать на этапе разработки планировок (этап концепция/рисунок), что позволит в будущем избежать дискомфорта резидентов. «Также у УК есть большой объем истории работы различного оборудования, то есть на этапе выбора оборудования мы можем дать рекомендации и обратную связь по производителям, маркам, что в процессе эксплуатации повлияет на частоту и объем вложений в технику», — напоминает эксперт.
В Sawatzky посчитали, что за последние пять лет портфель компании по консультированию на этапах концепции и проектирования только в коммерческой недвижимости достиг 2,8 млн кв. м. С тем, что УК должна участвовать с самых ранних стадий проекта, согласны все участники рынка, как со стороны управляющих, так и со стороны девелоперов. И это важная стадия взросления рынка офисной недвижимости — комплексное отношение к офису как к продукту. Среди преимуществ привлечения внешней УК эксперты называют «насмотренность» — накопленный разноплановый опыт специалистов. Тем не менее с ростом офисных портфелей девелоперов популярность набирает создание собственных или партнерских УК, входящих в общую экосистему застройщика.
Ирина Севалкина, генеральный директор управляющей компании Stone Office, настаивает: «Партнерская УК больше заинтересована в сохранении архитектурной и функциональной идеи проекта. В результате бренд управляющей компании формирует долгосрочное доверие к объекту, закрепляя ожидания по уровню сервиса, инженерии и благоустройства».
«Тем не менее основным стимулом для создания собственной управляющей компании выступает прежде всего оптимизация бюджетных расходов, — признается Ксения Лопухина, руководитель отдела маркетинга постпродажного обслуживания компании Pioneer. — Привлечение сторонних управляющих компаний обычно обходится значительно дороже, чем содержание собственной службы эксплуатации».
Быстрый рост и консолидация
До 2031 года ввод офисов составит около 6,2 млн кв. м, прогнозируют в NF Group. Из них 70% строится на продажу, 21% — под конкретного заказчика. Из объектов, строящихся спекулятивно, около 70%, вероятно (прогноз аналитиков компании), будут реализованы этажами и блоками, а 30% — целыми зданиями. Таким образом, ввод объектов на продажу в нарезку может достигнуть 3 млн кв. м за ближайшие 5 лет. Аналитики CMWP оценивают общий ввод до 2028 года включительно в 2,2 млн кв. м. В Nikoliers общий объем предложения офисов по Москве оценивают в 21,3 млн кв. м, то есть вне зависимости от переносов проектов и возможных изменений в программе МПТ уже заявленные к реализации проекты обеспечат колоссальный прирост предложения в ближайшие годы (более 25% роста к общему объему, из которых около половины — в нарезку), и для профессиональных игроков рынка управления это вызов: девелоперы создают собственные и партнерские УК, а вместе с инвесторами из жилого сегмента в офисный переходят брокерские и управляющие компании. Таким образом, УК, специализирующиеся на офисах, могут потерять значительные доли рынка, если не будут подстраиваться под актуальные форматы нового предложения.
По данным аналитического центра Stone, на сегодняшний день по рынку 33% девелоперов обладают собственной или партнерской УК — это 13 из 40 игроков. В сегменте класса А из 38 девелоперов, реализующих офисы в нарезку, такую практику используют 11 компаний, или 29% от общего количества. Здесь не стоит забывать, что многие компании вышли на рынок офисной недвижимости совсем недавно и реализуют свои пилотные проекты. Для одного бизнес-центра создавать собственную управляющую компанию будет нерентабельно, но рынок уверенно движется в сторону укрупнения игроков: в 2025 году MR выделили офисы в отдельное направление внутри группы и анонсировали постепенное расширение портфеля до 20 бизнес-центров, отдельный зонтичный бренд офисной недвижимости появился у девелопера Forma, наращивание портфеля и команды по коммерческой недвижимости происходит в Upside Development. Не будем забывать и про Stone, Pioneer, AFI Development, «Галс-Девелопмент». Это игроки, которых уже можно назвать системными на офисном рынке.
Помимо них в коммерческую недвижимость активно идут девелоперы массового жилья — ГК «А101», ГК ФСК, «Самолёт», «Брусника», «Крост». Множество компаний имеют вполне осязаемый потенциал для наращивания офисного портфеля и формирования отдельных команд по коммерческой недвижимости, включая проектировщиков, продуктологов, собственные УК.
Функционал собственной УК при этом может отличаться от компании к компании. Где-то УК занимается преимущественно технической эксплуатацией, оставляя функции подбора арендаторов другим структурам, а где-то является службой «одного окна», куда собственник может обратиться с любым запросом — от замены лампочек до поиска арендатора или покупателя на помещение.
«Управляющая компания фокусируется прежде всего на эксплуатационных задачах: обслуживании лифтов, вентиляционных систем, уборке территорий и предоставлении коммунальных услуг, — говорит Ксения Лопухина. — Операции по сдаче и продаже коммерческих помещений осуществляются специализированным коммерческим подразделением, расположенным в головном офисе девелопера».
«Управляющие компании внедряют цифровые платформы для оперативного взаимодействия с резидентами, используют технологии „умного офиса“ и BMS для дистанционного контроля инженерных систем и оптимизации энергопотребления, а также расширяют сервисную инфраструктуру — от общественных переговорных и конференц-залов до лаунж-пространств и террас. Отдельный акцент смещается в сторону устойчивости и энергоэффективности: внедряются экологические инициативы, а объекты проходят „зеленую“ сертификацию», — дополняет Ирина Севалкина по опыту УК Stone Office.
В то же время Алексей Алёшин, управляющий директор «Товарищества Рябовской мануфактуры», указывает, что одна из основных задач УК — это работа с дебиторской задолженностью и своевременной оплатой услуг. По его словам, это скорее сервис для клиентов, обеспечивающий дополнительные преимущества, но как бизнес для девелопера — направление трудозатратное и низкомаржинальное. Другие девелоперские структуры с ним отчасти согласны: система «одного окна» является важным преимуществом с точки зрения позиционирования компании и привлекательности объекта для инвесторов. Однако это не означает, что УК должна работать в убыток себе. «Управляющая компания обладает собственной рентабельностью и является полноценным самостоятельным направлением бизнеса. При отсутствии прибыли она не оправдывала бы себя даже в имиджевом плане, — говорит Ксения Лопухина. — Кроме того, это позволяет сократить общие издержки компании за счет исключения лишних звеньев в комплексном управлении».
Илья Шульман не оспаривает тезиса о том, что собственная УК экономически может быть выгоднее, чем привлеченная, но не разделяет мнения, что такая модель будет хорошо работать в долгосрочной перспективе. «На старте это выглядит привлекательно: больше контроля, ощущение экономии. Но со временем становится понятно, что внутренняя служба хорошо справляется с текущими задачами, а вот в стратегических вопросах — модернизации, сложной инженерии, оптимизации процессов — ей часто не хватает экспертизы и масштаба, — считает эксперт. — И в итоге экономия в моменте может обернуться потерями в доходности. Поэтому рынок постепенно возвращается к пониманию ценности профессионального оператора».
Ирина Севалкина, напротив, уверена, что партнерская УК имеет больше возможностей по внедрению новых технологий и созданию уникального клиентского опыта по сравнению с привлеченной. Создание такой структуры в экосистеме девелопера является весомым конкурентным преимуществом в проектах, реализуемых блоками, считает эксперт.
Вне зависимости от формата работы — с собственной или привлеченной УК — все эксперты отмечают один важный тренд, родившийся из активного ввода офисов в нарезку, а также высокой конкуренции и роста себестоимости, — расширение компетенций управляющих компаний и масштабирование бизнеса. Управляющие компании входят в проект на самых ранних стадиях, участвуют в разработке концепции, отвечают за техническую эксплуатацию и коммерческое управление, при этом они должны заниматься внедрением новых технологий, думать стратегически о росте капитализации объекта, иметь опыт управления не только офисами, но и жильем.
Разделение прав собственности между множеством лиц приводит к тому, что от УК требуется управлять объектом полностью — от и до. Только в этом случае можно обеспечить сохранение статуса высококлассного бизнес-центра. Вероятно, в дальнейшем модель создания девелоперами собственных УК будет достаточно распространена, и в горизонте ближайших 10 лет портфели таких УК будут насчитывать десятки бизнесцентров, что сделает их полноценными и значимыми участниками рынка. В то же время рынок профессиональных управляющих компаний движется в сторону консолидации: без накопленных годами опыта и компетенций в разных форматах управления будет сложно выдерживать конкуренцию и обеспечивать приемлемые для собственников коммерческие условия. Стандартом становится комплексное долгосрочное управление бизнес-центрами.
