Ищут управу: почему управлять торговыми центрами «как раньше» не получится
Текст: Екатерина Горячева
К концу года аналитики Commonwealth Partnership ожидают рост вакансии в форматных торговых объектах до 10,5%, что соответствует значениям 2021–2022 гг. На динамику будут влиять ввод новых ТЦ, последствия налоговой реформы и освобождение площадей брендами, которые не смогли удержать позиции на рынке. Кроме того, на фоне высокой базы 2023–2024 гг. собственники стабилизированных объектов планировали рост ставок в 2025 г. в пределах 8–10%. Тогда часто заключались долгосрочные договоры аренды с ежегодной индексацией в 7–10%, что частично обеспечивало желаемый уровень в прошлом году. Однако в новых договорах ритейлеры далеко не всегда готовы подтверждать запрашиваемые показатели. «Посещаемость торговых центров снижается ежегодно: не растет ни численность населения, ни покупательская способность, — рассуждает Дмитрий Атопшев, партнер, управляющий директор NF PM. — Торговых площадей при этом все больше. К макротенденциям последних десяти лет добавился длительный период сохранения высокой ключевой ставки и увеличение налогов».
Маркетплейсы без берегов, взрывной рост трафика онлайн-магазинов, дефицит качественных брендов снизили показатели посещаемости большинства торговых центров. Обнажились проблемы закостеневших в древних концепциях ТЦ, давно требующих модернизации площадей и «разводов» со стагнирующими операторами. Управляющие компании и владельцы таких объектов не инвестируют в обновление, плачутся над падением оборотов у резидентов, над высокой стоимостью денег, ужесточением налогового администрирования и проч. При этом не влияют даже на то, что зависит от их действий, — на качество менеджмента.
Большинство управляющих структур пассивно — они получают деньги от аренды, и всё. Но резидентов надо стимулировать, обучать, надо выталкивать и себя, и партнеров из зоны ложного, опасного комфорта. В ситуации идеальной бури (читайте — кризиса кризисов) выживает только тот, кто быстрее других реагирует на состояние рынка. Главный закон коммерции такой же, как и жизни: «Хочешь выжить и быть успешным — изменяйся».
Рынок торговых центров, впрочем, трансформируется по всему миру, и основной драйвер — не локальные факторы, но e-commerce. В Северной Америке, Европе и Китае, по разным оценкам, до 30% торговых центров подверглись полной или частичной трансформации в общественные пространства, склады, жилье, развлекательные проекты, а также увеличили долю спорта и еды. В России, по некоторым данным, доля торговых центров, нуждающихся в реконцепции, давно превышает 60%. Правда, о «ритейл-апокалипсисе», сценарии которого впервые начали обсуждать в 2014-м, речи уже не идет, торговые центры не только выживут, но могут рассчитывать на ренессанс. Конечно, не все, но сумевшие максимально бесшовно интегрироваться в городскую жизнь и превратить «развлекательный» трафик в «покупающий». Отчасти, возможно, помогут и первые регуляторные (в частности, налоговые инициативы) шаги по выравниванию правил игры «каменной розницы» с маркетплейсами и вынужденная затем коррекция последними агрессивной ценовой и маркетинговой политики. Параллельно между онлайном и офлайном окончательно стерлись границы, и самые дальновидные игроки не просто становятся омникальными, но ставят на нишевые маркетплейсы или собственные фирменные онлайн-магазины. Да, пока считающая себя более цивилизованной «каменная розница» сравнивает ситуацию в электронной коммерции с девяностыми, когда вся страна была одним большим вещевым рынком. Но это, очевидно, ненадолго, и с онлайном торговым центрам нужно не бороться, а сотрудничать. «Если есть у арендатора запрос на размещение пункта выдачи заказов, УК торгового центра нужно идти навстречу, потому что заказывать онлайн и забирать покупки люди будут все равно, вопрос только в том — в ТЦ, способствуя росту трафика и давая возможность для импульсного спроса, или в другом месте», — заявила Алина Стрелкова, директор по развитию и управлению АО «Лаут», на конференции «Нео Ритейл» ИД CRE.
Офлайн не должен уступать онлайну по скорости, но при этом должен экономить время посетителя, подчеркивает Эдуард Тишко, директор, управляющий партнер LCM Consulting. Если за один визит в торговый центр человек успевает решить сразу несколько задач, от химчистки и тренировки до встречи с друзьями и покупок, — он готов платить больше. «„Управленцы новой эры“ должны предлагать не просто магазины, а сценарии: „комплексный обед с ребенком по пути на занятия“, „быстрый перекус перед фитнесом“, „забрать заказ в пункте выдачи и сделать маникюр“, — поддерживает Мария Ромашина, директор по управлению активами ADG group. — Поэтому лидеры давно управляют не зданиями, но потоками данных, используя big data для анализа трафика, тепловые карты для ротации арендаторов, и внедряют элементы маркетплейсов прямо в ТЦ (ПВЗ как полноценные арендаторы, интеграция с ритейл-медиа). Но главное — новый подход к управлению помогает прежде всего сократить бюджеты на эксплуатацию. В нашей сети за счет автоматизации и кластеризации мы снизили расходы на управление вертикальным транспортом на 75% благодаря созданию единого диспетчерского пункта вместо отдельных в каждом РЦ».
Единство и борьба
Доля расходов россиян на продукты питания растет: по данным Росстата, в начале 2026 года она достигла 39%, а 48% россиян отказались от импульсивных покупок. Еще одним вызовом для рынка становится рост одиночных домохозяйств, формирующий новую модель потребления для людей, живущих без семьи, говорит Мария Кочйигит, генеральный директор Nhood Россия: микроквартиры, доставка готовой еды или уменьшение упаковок продукции в супермаркетах и т. д. Преимуществом в этих реалиях становится системный подход к коммуникации с клиентом. «Сейчас же клиентский опыт часто строят на глаз, практически по личным ощущениям на интуитивном уровне, — поясняет она. — Но это работает до тех пор, пока модель не усложняется и конкуренция не начинает выигрывать на точечных улучшениях сервиса. Переходить к „научному“ клиентскому подходу — значит внедрять метрики и системную работу с обратной связью, анализ пути клиента, сегментацию по поведению, триггерные опросы и автоматическую обработку входящей обратной связи. В идеале клиентский опыт должен быть интегрирован в операционную стратегию объекта, и, если вы видите, что что-то нужно менять — делайте это прямо сейчас».
Андрей Филиппов, руководитель направления технического обслуживания и эксплуатации департамента Nikoliers, убежден, что в реалиях бума электронной торговли последних шести лет ответной выигрышной стратегией «каменной розницы» может быть только глубокое знание своей настоящей и потенциальной аудитории с постоянным поиском тех, кто не видит (то есть не хочет видеть) альтернативы реальному шопингу в определенных сегментах. Ольга Летютина, генеральный директор УК «Столица Менеджмент», констатирует на этом фоне глобальное переосмысление рынком ТЦ как платформы локальной экономики и городской среды. «Это не событийный маркетинг в классическом понимании, но создание устойчивых сообществ в экосистеме ТЦ: интеграция локальных производителей, образовательных инициатив, культурных институций», — уточняет эксперт.
Степень тяжести 2026 года во многом будет зависеть от ситуации на политической арене. Если произойдут серьезные изменения, они, безусловно, отразятся и на экономике, и на финансовом секторе. Консервативные сценарии бюджетирования, заложенные сегодня, могут оказаться под вопросом уже в первые месяцы нового года.
2026 год станет временем, когда игрокам из разных сегментов нужно будет научиться прислушиваться к мнению ИИ-помощников. Лицам, принимающим решения, будет важно не просто пользоваться искусственным интеллектом как инструментом, а рассматривать его как альтернативный центр принятия решений. И как следствие — через несколько лет именно ИИ может стать равноправным лицом, решающим бизнес-кейсы.
Управляющим компаниям ранее уже приходилось работать в условиях ограниченного бюджета. Придется снова затянуть пояса, но при этом стараться сохранить достойный уровень сервиса — особенно в вопросах комфорта и безопасности гостей, где экономия недопустима. Новые реалии потребуют более бережного подхода к использованию ресурсов, в том числе природных, что позволит переосмыслить операционные бюджеты и структуру затрат.
Прогнозирую, что новые девелоперские проекты будут отложены до более благоприятных времен. При этом концепции, разработанные «вчера», уже сегодня нуждаются в корректировках.
Редевелопмент, напротив, продолжит набирать силу — как естественный ответ на вызовы времени и как способ переосмыслить торговые центры. Особенно это актуально для крупных ТЦ, которым предстоит искать новые форматы и точки соприкосновения с клиентом, чтобы оставаться востребованными в меняющемся мире.
Все, кто нажиты
Эдуард Тишко убежден, что основными проблемами в 2026-м для управляющих компаний останутся удержание арендаторов и рост вакантности. Закрытия магазинов под давлением налогов и снижения покупательского спроса неизбежно приведут к увеличению пустующих площадей, которые напрямую сокращают трафик объекта и корректируют стоимость актива. Поэтому основная задача УК — сохранить нажитое, резюмирует г-н Тишко. 2026-й, по его словам, это год переговоров по пересмотру арендной платы и поиска других вариантов сохранения магазинов и сервисов в ТЦ. Эксперт указывает на системный кризис модели отношений «собственник — управляющая компания». Конфликт интересов накаляется: собственник требует повышения доходности, арендаторы — скидок, управляющая компания — доверия и прозрачности процессов.
Очень тяжело себя чувствуют классические торговые центры, построенные в нулевых — десятых годах, не идущие в реконцепцию. Реконцепция, причем это не только ротация пула арендаторов, это и существенные капитальные расходы (CapEx), направленные на тотальное преображение старых неактуальных форматов. Здесь мы говорим не только о ремонтах и поддержании общих зон, а о полном изменении зонирования помещений.
Важно качественно прорабатывать наполнение сегментов в торговых центрах. Часто приходится видеть четыре условные бургерные в разных местах в пределах районного ТЦ. Вряд ли это успешная практика с точки зрения формирования концепции и укрепления позиций арендатора. Сейчас как никогда арендатор и арендодатель должны научиться договариваться, чтобы добиться «вин-вин» эффекта.
«Необходимо срочно внедрять системы мониторинга, CRM и аналитику для оптимизации ресурсов, учета аренды и платежей, мониторинга оборотов арендаторов, контроля выручки при аренде от товарооборота, аналитики трафика и пр., — перечисляет Эдуард Тишко. — Важно не „выжить любой ценой“, а поддерживать и улучшать объект».
Одним из знаковых событий, влияющих на рынок управления торговой недвижимостью, Дмитрий Атопшев называет внедрение ОФД и появление эффективных продуктов, позволяющих отслеживать продажи арендаторов в режиме онлайн. Эксперт убежден, что это вывело аналитику и понимание процессов продаж на новый уровень и обеспечило более высокую степень прозрачности в отношениях с арендаторами; улучшило качество принимаемых управленческих решений, в том числе в области финансирования маркетинговых программ.
На смену дорогим продуктам автоматизации в области коммерческого управления и эксплуатации могут прийти и уже приходят более дешевые ноукодрешения, позволяющие сделать более технологичными бизнес-процессы, не привлекая специализированных подрядчиков. Развитие этого направления может привести к существенным изменениям отрасли, констатирует г-н Атопшев.
Сейчас перед управляющими компаниями стоит несколько вопросов, требующих крайне вдумчивого подхода. В первую очередь это, конечно, влияние налоговых инициатив на финансовые результаты работы. Новая реальность диктует поиск нового баланса в операционных расходах, их оптимизацию на границе качества управления и стоимости; взвешенного подхода к маркетингу, что ограничивает инструментарий. При этом важно находить и сохранять новые опытные кадры и разумно мотивировать уже сложившуюся команду.
Еще одним достаточно острым вопросом времени для большинства УК является реновация «взрослых» объектов. Речь идет о ТЦ, действующих на рынке уже 10–15 лет, а это около 75–80% объектов во всех крупных городах. Конечно, реновация требует серьезных инвестиций, что в текущих условиях сложно. Важно продумать достаточность, своевременность, этапность изменений и денежных вливаний в этот процесс.
При этом последствия всех вызовов никоим образом не должны почувствовать посетители. Покупатели ждут еще большего качества в самом широком смысле: комфорта от пребывания, внимательного обслуживания в магазинах (кафе, кинотеатре), скорости оказания услуг. К тому же сейчас существенно изменилась парадигма потребления — торговые центры стали «третьим местом», где люди проводят свой досуг. Чтобы удовлетворить эту потребность, просто купить вещь или выпить кофе уже недостаточно, важно получить положительные эмоции от всех процессов.
Если говорить об экономике проектов, то цель в новых условиях управления — удержать этот показатель не ниже границ 2025 года. Есть мнение, что сложнее всего сейчас суперрегиональным объектам, однако, на мой взгляд, сложности могут быть у торговых центров всех форматов в условиях низкой заинтересованности собственников в развитии бизнеса и слабом энтузиазме управляющей компании. «Новые эры» всегда требуют большей энергии и внимания.
Ольга Летютина соглашается: на рынке стартовал масштабный переход от обычной бизнес-аналитики к модели определения преимуществ и сравнений, так называемому управлению активами на основе данных. «Это не просто сбор оборотов арендаторов, а построение цифрового двойника ТЦ, где в единой среде — данные о трафике, поведении посетителей, микрозонах, товарообороте, загрузке парковки и мероприятиях, — перечисляет она. — Управление становится сценарным: мы тестируем гипотезы, прогнозируем эффект от смены арендатора или переформатирования зоны до фактического решения».
Сегодня, по данным CMWP, в России насчитывается 7 тыс. торговых центров разного формата. Значительная часть из них эксплуатируется более десяти лет. По прогнозам Nikoliers, в 2026–2027 годах доля торговых центров, которым требуются меры по обновлению, вырастет с 62 до 64–67% (общую площадь объектов компания оценивает в 31 млн кв. м). Однако, по словам Светланы Кузьминой, директора департамента торговой недвижимости Accent Capital, из-за высокой ключевой ставки и падения доходности многие решения и улучшения откладываются на неопределенный срок, а экономия на эксплуатационных расходах часто рассматривается как быстрый способ оптимизации бюджета. «Но ухудшение состояния общественных зон, освещения, навигации и инженерных систем ведь напрямую влияет на восприятие объекта посетителями и арендаторами, отражается на трафике и переговорной позиции собственника при продлении договоров», — напоминает она.
Нехватка квалифицированного персонала в среднем и нижнем сегментах управления приводит к росту затрат на ФОТ, который существенно обгоняет инфляционные процессы и индексацию арендной платы. Эта ситуация напрямую оказывает давление на доходность проектов и усложняет обслуживание объектов, требуя поиска новых управленческих подходов, особенно в перегруженном блоке фасилити.
Постоянный рост затрат на содержание объектов, особенно построенных более 10 лет назад, требует от управляющей компании более тщательного подхода к тендерным процедурам, техническому контролю и аудиту, а также поиска разумных альтернатив без потери качества управления. В условиях роста конкуренции устаревшие объекты будут терять посетителей ускоренными темпами. Усилится расслоение проектов: слабые будут проседать, а сильные продолжат рост. Объекты, которые не смогут своевременно решиться на реновацию и не будут соответствовать современным эмоциональным ожиданиям посетителей, рискуют перейти в разряд «мертвых». Репутация и клиентский опыт будут напрямую определять актуальность торговых центров и их способность сохранять позиции.
Управление ожиданиями потребителя выходит на авансцену. Растут требования к качеству среды, происходят глубокие изменения в потребностях: онлайн закрывает значительную часть ежедневного спроса, электронику, часть фэшен-сегмента. Решение о посещении торгового центра все чаще принимается не только как необходимость совершить покупку, но как способ получить новый эмоциональный опыт.
Цифровые двойняшки
В фасилити-менеджменте острейшая проблема — разрыв между реальным техническим состоянием объекта и тем, что видит собственник, считает Елена Соловьёва, старший директор и руководитель отдела по управлению и сдаче в аренду торговой недвижимости компании Lynks Property Management. «Отчеты есть, регламенты есть, а реальный износ инженерных систем нередко становится сюрпризом, — поясняет она. — На втором месте неконтролируемый рост эксплуатационных затрат на фоне инфляции. Многие собственники до сих пор не имеют нормативной базы удельных затрат по объектам и попросту не могут оценить, где теряют деньги. Кроме того, усиливается дисбаланс между доходной и расходной частью. Рост затрат, обусловленный кадровым кризисом (особенно острым в FM) и необходимостью обновления устаревающих активов, опережает рост доходов. УК вынуждены удерживать хрупкое равновесие в условиях постоянного давления на маржу. А ведь посетитель голосует ногами мгновенно — и его не удержать скидками, если пространство некомфортно, арендаторы не уникальны, персонал груб, а туалет не убран».
В итоге лучшие УК, по словам г-жи Соловьёвой, давно перестали управлять квадратными метрами и начали отвечать за экономику арендатора, клиентский опыт, стратегические ожидания заказчика. Они серьезно инвестируют в персонал — в обучение, мотивацию и корпоративную культуру: технологии можно скопировать, людей — нет.
По нашим оценкам, для 13–16% игроков рыночные условия могут стать критическими с высокой вероятностью потери доли или ухода с рынка. Да, о «новой эре» в управлении торговыми центрами говорят уже не первый год, но долгое время это ограничивалось рамками прогрессивных конференций и пилотных проектов. На сегодняшний день в процесс комплексной трансформации реально включились несколько торговых центров, а нуждаются в ней более тысячи проектов.
Среди барьеров, которые препятствуют эволюции торговой недвижимости, следует выделить кадровый голод. Подготовленных управленческих команд в торговой индустрии на порядок меньше, чем проектов, которые в них нуждаются. Обучение и профессиональное развитие кадров происходят медленно и в недостаточных масштабах. Затем — провал в управлении активами. Многие ТЦ находятся в стадии, когда текущая операционная деятельность уже не спасает, а профессиональное управление активами с фокусом на долгосрочную стоимость либо отсутствует, либо неэффективно. Далее — минимальный рост доходов потенциальной аудитории, что не позволяет серьезно увеличить размер среднего чека. Старые методы привлечения посетителей перестают работать. Требуется пересмотр клиентского опыта и маркетинговых стратегий в условиях, когда у целевой аудитории нет денег на спонтанные покупки. На четвёртом месте слабый приток новых бизнесов, которые нуждаются в больших площадях и способны генерировать дополнительный траффик. Рынок покидают или стагнируют крупные арендаторы, генерировавшие трафик. На смену им должны прийти новые форматы, но механизмов их интеграции в устаревшую концепцию ТЦ нет. Ну и, наконец, дефицит свободных инвестиций и высокая стоимость заемного капитала. Снижение ключевой ставки несколько ослабило финансовое давление на отрасль, однако текущие условия привлечения финансирования сохраняют высокую нагрузку на проекты.
Однако важно разделить задачи на критические и те, что могут подождать. Что требует немедленного решения? Если торговому центру больше 10-12 лет, реконцепцию нельзя откладывать. Конкуренция за посетителя ужесточается, и устаревшие форматы теряют трафик достаточно быстро. То же касается управленческой команды: если в штате нет профильных специалистов по управлению активами или клиентскому опыту, их нужно нанимать сейчас. Рынок кадров перегрет, и через полгода свободных профессионалов может уже не быть. Что может подождать? Брендовое наполнение, например, вторично. В сегодняшних рыночных условиях практически нет операторов, способных в одиночку обеспечить стабильный высокий трафик. Прежде всего нужно сформировать «функциональный каркас» торгового центра: понять, под какие задачи, аудиторию и сценарии поведения он работает. Когда это будет выстроено, арендаторы займут свои ниши сами — в рамках понятной и просчитанной концепции.
Подчеркну, что клиент сегодня ждет не просто доступа к товарам, а релевантного предложения, соответствующего его потребностям и сценариям поведения. это означает смещение спроса от универсальных торговых галерей в сторону специализированных форматов: например, магазинов товаров для дома, спорта или досуга, представленных в разных ценовых сегментах. Наблюдается и устойчивый запрос на совмещение покупок с развлечением и получением нового опыта. Речь идет о формировании среды, которую можно охарактеризовать как «шопинг-приключение» или «шопинг-развлечение». Из этого следует два управленческих вывода. Во-первых, необходимо усиливать социальную и общественную функцию торговых центров, отводя больше пространства под коммуникацию и досуг. Во-вторых, требуется интеграция культурно-просветительских форматов, которые повышают лояльность аудитории и увеличивают время пребывания посетителей в торговом центре.
Дифференциация игроков по способности удерживать позиции уже очевидна. В зоне повышенного риска находятся торговые центры среднего формата (30-50 тыс. кв. м GLA) с неудачной локацией. В период активного потребительского спроса недостатки местоположения отчасти компенсировались трафиком, однако сейчас просчеты, допущенные на этапе запуска, приобретают критическое значение. Наиболее устойчивыми сегодня в итоге выглядят три категории объектов. Во-первых, компактные ТЦ, интегрированные в структуру новой жилой застройки и работающие в формате «шаговой доступности». Во-вторых, крупные комплексы, прошедшие реконцепцию и адаптированные под текущие запросы аудитории. В-третьих, супермоллы, сохраняющие функцию «аттракционов потребления» за счет масштаба и разнообразия предложения.
Ольга Летютина говорит и о трансформации фасилити-менеджмента в инфраструктурный объектный менеджмент. Речь не о «предположительном» ремонте, а о переходе к управлению инженерией как стратегическим риском: моделирование отказов, оценка влияния простоев на выручку арендаторов, интеграция эксплуатационных данных в финансовую модель актива. Инженерия перестает быть «обслуживанием» и становится частью инвестиционной стратегии. «Энергоэффективность — еще один вызов года в фасилити, — добавляет Елена Стрюкова, основатель компании Perfect RED. — Рост тарифов переводит вопросы модернизации инженерных систем из „зеленых“ инициатив в плоскость прямой экономии операционных затрат». Отсутствие четкой и прозрачной ESG-стратегии может лишить проект доступа к капиталу или привести к дисконтированию на рынке, сообщает Марина Толстошеева, эксперт в сфере коммерческой недвижимости и управления активами. А 80% ТЦ построены 15–20 лет назад и не отвечают современным требованиям по энергоэффективности, вентиляции и навигации, напоминает Алёна Власова, управляющий партнер Redstone.property. «В объектах под нашим управлением операционные расходы в 2025 году выросли в среднем на 8–10%, что соответствует уровню годовой инфляции, — сообщает Мария Кочйигит. — Сдержать рост операционных издержек удалось в том числе благодаря инновационным методикам, в частности трехступенчатому подходу по различным уровням „управленческой зрелости“».
Роман Кокорев, руководитель департамента развития проектов RealJet, рассказывает, что его компания активно использует ИИ для анализа инженерных систем. «С его помощью нам удалось выявить сложную неисправность в системе кондиционирования торгового центра, которую специалисты не нашли бы при стандартной диагностике», — добавляет он.
Тёплый прием
Рынок вошел в период, когда долгосрочное стратегическое планирование в принципе невозможно, резюмирует Константин Анисимов, директор по маркетингу Fashion House Group. Выживает тот, кто не паникует и ставит не на краткосрочную маржинальность, а работу над удержанием клиента как посетителя. Особенно высоки риски сегодня у малых предпринимателей в фэшен и предоставления различных сервисов, считает Алёна Власова, — из-за снижения порога УСН до 20 млн руб. «Им нужно помогать с маркетингом и оптимизацией, иначе поток банкротств захлестнет ТЦ, — поясняет г-жа Власова. — Районные ТЦ без сильного якоря сегодня наиболее уязвимы: они проигрывают маркетплейсам и „магазинам у дома“. Их проблема в узком ассортименте и отсутствии развлечений».
Некоторые инициативы можно и нужно реализовывать поэтапно, предлагает Константин Анисимов. Например, полную автоматизацию всех сервисов или внедрение AR/VR для клиентского опыта — стратегические проекты, которые целесообразно пилотировать сначала на отдельных объектах. Это позволяет эффективно управлять бюджетом и ресурсами и обычно растягивается на горизонт 6–18 месяцев без потери эффективности. Еще одно отложенное решение — запуск нетрадиционного формата использования пространств. Например, превращение части торгового центра в медицинский центр, образовательный хаб или производственный кластер. «Это слишком рискованный шаг для „сегодня“, но может быть рассмотрено в качестве стратегического варианта развития», — уточняет Константин Анисимов.
Валентина Шириня, коммерческий директор «Аврора Молл Самара», на «Нео Ритейле» отметила, что за счет сокращения части традиционного ритейла и коммерциализации некоторых парковочных площадей в ее объекте рассматриваются в том числе термы на 3 тыс. кв. м, а также спортивные операторы и развлечения на небольшие площади. Собеседники CRE продолжают ставить и на «городские курорты»: сложности с поездками в другие страны, удорожание путешествий и растущий запрос на отдых в своем регионе уже выделили их в отдельный формат. В прошлом году концепция била рекорды по вводу, став одной из самых привлекательных не только для торговых и мультифункциональных центров, но и для коллективных и непрофильных инвесторов. В 2025 году посещаемость термальных объектов, работающих не менее года, в среднем по России выросла на 8%, сообщают в NF Group. Екатерина Гресс, генеральный директор IDEM-консалтинг, сообщает, что каждый третий проект торгового или многофункционального комплекса, который проходит через ее экспертизу в последние полгода, включает в себя или крупный спа-объект, или акватермальный комплекс. По словам Владимира Отекина, генерального директора сети «Термолэнд», ГК «Основа», более 70% проектов его компании уже сегодня открыто в торговых центрах. В LCM Consulting прогнозируют, что к 2026 году реконструкция «под термы» и городские курорты может затронуть почти четверть российских торговых центров. В компании считают целесообразным строительство одного комплекса площадью 5–10 тыс. кв. м на 400 тыс. жителей.
Александр Сиваев, генеральный директор УК «Термбург» подчеркивает, что операторы терм и «городских курортов» готовы заполнять пустующие и освобождающиеся площади в торговых центрах. Сейчас инвестирующие в формат участники рынка зачастую уходят в самостоятельное управление, приглашая в команды специалистов из смежных сегментов, отмечает Виталий Баранов, операционный директор Gremm. Но по мере развития отрасли возможна консолидация игроков и запуск компаний, предлагающих уникальную консалтинговую и управленческую экспертизу.
В условиях продолжающегося переформатирования рынка торговой недвижимости и ритейла с превращением торговых центров во «дворцы покупок, впечатлений, еды, удовольствий и развлечений» все большее значение будут приобретать и другие, менее очевидные «якоря»: релакс-зоны в атриумах, кабинеты антистресса и клиники ароматерапии, массажные пространства по типу стран Юго-Восточной Азии («аэродром» из кресел и «конвейер» из клиентов) — все, что помогает посетителям отдохнуть от большого города и стресса и что невозможно получить онлайн. В американских и тем более азиатских моллах «публичная релаксация» давно стала обязательной опцией торговой недвижимости. Корейца не смутит сесть на массаж ног посреди торгового центра, а американца или финна — зайти в сауну. В России ранее развитие форматов сдерживали особенности менталитета и сложная и не слишком привлекательная бизнес-модель. Но изменения последних четырех лет могут сделать именно эти решения не просто работающими, но спасительными, полагают собеседники CRE.
