После кризиса многие девелоперы устремили свои взоры на ранее не интересовавший их рынок гостиничной недвижимости: будущее гостиничного объекта казалось более предсказуемым и прогнозируемым. У собственника объекта появился выбор: либо достроить свой офисный или торговый центр и иметь туманную перспективу на ближайшее будущее, либо перепрофилировать свой объект в гостиницу, понеся дополнительные затраты и столкнувшись с новыми трудностями, но иметь на выходе актив, сразу начинающий генерировать стабильный доход. Но пока проектов единицы. В чем же причина?

Несмотря на большое количество разговоров и обсуждений темы перепрофилирования объектов, на данный момент в Москве и других городах России существую единичные проекты подобного редевелопмента. Например, в Москве это отель Mercure в районе Садового кольца недалеко от станции метро «Смоленская», который будет открыт в следующем году. Этот объект изначально планировался быть торговым центром, но из за неудачного расположения собственник решил перепрофилировать объект в гостиницу. Также всем хорошо известен проект Novotel на Новослободской, который был переделан на этапе строительства из офисного центра в 1998 году. Эти примеры – исключения из правила, и собственники не спешат заниматься редевелопментом своих объектов. В чем же причина такого нежелания, а может, и неумения собственников перестраивать офисные и торговые объекты в гостиницы? Мне приходилось вести переговоры с собственниками, желающими перепрофилировать свой объект, на разных стадиях – от бумажного проекта до завершающей фазы строительства. Исходя из опыта такого общения, я бы разделил возникающие препятствия на пути перепрофилирования на две основные группы. Это трудности технического характера и организационные вопросы, которые надо решить будущему владельцу гостиницы.

Под техническими трудностями я подразумеваю следующие задачи, которые надо решить собственнику на пути переделывания объекта в гостиницу.

1. Решить вопрос возможности построить гостиницу на данной площадке, исходя из заданных характеристик здания – его площади, особенностей планировки, где нужно учесть шаг колонн, наличие лифтов, форму здания и ряд других параметров. Все эти параметры влияют на основной критерий принятия решения о возможности организации гостиницы – размещения в здании минимального требуемого количества номеров заданной формы и площади. Эта характеристика является основным фактором влияния на экономику будущего проекта. Каждый сетевой оператор устанавливает количество номеров, начиная с которого он готов взять гостиничный объект в управление, а также их минимальную площадь, соответствующую стандартам данной сети. Например, для отеля сети Hilton, который будет работать под брендом Hilton Garden Inn, площадь одного номера в пересчете на общую площадь здания, включая общественные зоны, должна составлять минимум 52 кв. м. Минимальное экономически целесообразное количество номеров в таком отеле должно быть около 120. Соответственно, если проект здания не удовлетворяет этим параметрам, оператор не будет с вами работать.

Также есть дополнительные требования, предьявляемые к общественным зонам. В здании отеля необходимо место минимум для одного ресторана и конференц-залов.

2. Нахождение дополнительного финансирования, так как строительство гостиницы требует существенно больше затрат, чем офис или ТЦ. Офисный или торговый объект сдается арендатору в состоянии «под отделку», и тот уже за свои деньги, частично в счет арендной платы делает отделку помещения. Такая отделка в офисном центре обычно обходится от $300 до 1500/кв. м в зависимости от уровня компании и ее желания вкладываться в интерьер своего офиса. В данном случае арендодатель из своих средств только компенсирует часть вложений в отделку в сумме около $200/кв. м плюс «арендные каникулы» в размере примерно 3 месяцев. В гостинице же все оснащение и отделка делается за счет собственника. Стоимость отделочных работ с материалами и оснащением гостиницы мебелью, светом, текстилем и операционным инвентарем будет составлять примерно 30–40% от бюджета всего объекта. И здесь уже существенно сэкономить не получится, так как все оснащение и отделка должны быть выполнены по стандартам той гостиничной сети, которая будет управлять отелем. Цифры, конечно, значительно отличаются в зависимости от гостиничной сети, но, например, стоимость этих работ и продукции для отеля уровня 3* площадью около 6 тыс. кв. м составит около $8 млн. В эти расходы также войдут затраты на более высокого уровня инженерные коммуникации, такие как пожаротушение и электричество, так как к ним в отеле требования выше. Не нужно также забывать о дополнительных затратах на найм персонала, что тоже является существенным финансовым вложением.

3. Временные затраты на новые согласования по перепрофилированию здания, разработку дизайн-проекта и работы по оснащению и отделке помещений. Про сроки завершения самой непредсказуемой и трудоемкой составляющей – получения всех документов о перепрофилировании здания – прогнозы давать очень тяжело. Хотя в Москве, например, острая нехватка гостиничных объектов и правительство должно приветствовать начинания инвесторов по строительству гостиниц, мне известны случаи, когда получение разрешительной документации по новому назначению объекта занимало до двух лет. На оснащение и отделку я бы добавил минимум один дополнительный год, который потребуется на завершение всех этих работ плюс два месяца на так называемую стадию «предоткрытия», когда готовая гостиница будет работать в тестовом режиме, прежде чем начать принимать гостей.

По моему опыту работы над проектами перепрофилирования около 90% переговоров заканчиваются на этапе оценки операторами характеристик здания, так как если объект изначально не проектировался под гостиницу, то очень трудно найти подходящее по форме, площади и расположению колонн здание для гостиницы. Большинство из оставшихся 10% потенциальных клиентов отсеиваются после оценки ими дополнительных финансовых и временных затрат. Только немногим оставшимся потребуется оценить факторы гостиничного девелопмента, о которых пойдет речь ниже.

Говоря о трудностях организационного характера, я отметил бы следующие основные вопросы, которые надо решить собственнику объекта.

1. Разобраться в специфике гостиничного бизнеса. Это необходимо сделать, даже если он будет нанимать специализированную управляющую компанию или привлекать сетевого оператора.

2. Необходимо создать новую команду специалистов, которая будет курировать строительство отеля и решать вопросы управления отелем своими силами или с помощью привлеченного оператора.

3. Трудность перехода из одного бизнеса в другой. Хотя строительство гостиницы относится к сектору коммерческой недвижимости, как и девелопмент, и управление офисной и торговой недвижимостью, всетаки эти типы бизнеса существенно отличаются друг от друга.

Пообщавшись за последние полтора года с большим количеством собственников, задумавших перепрофилировать свой объект, я пришел к следующему выводу о редевелопменте. Основная проблема превращения офисного здания или ТЦ в гостиницу лежит не в области дополнительных материальных и временных затрат, а в области перестройки сознания собственника. Начиная строить гостиницу, собственник объекта должен понимать, что он начинает заниматься совершенно другим бизнесом. Теперь ключевыми факторами успеха его проекта будут сначала создание объекта правильного по всем техническим и дизайнерским параметрам, а потом привлечение и удержание гостей.

И как показывает практика, редко кто готов сейчас вступать в такой сложный и долго окупаемый бизнес, хотя в перспективе 20–30 лет владение гостиницей стабильнее, гостиничный объект с годами становится все более привлекательным за счет создания стабильной базы постоянных клиентов, а офис и торговый центр за такой период времени могут морально и технически устареть.