«Люди-фантики» и «люди-конфетки»

Юрий Вировец, президент Headhunter: Сегодня часто создается впечатление, что кроме лидерства в бизнесе больше и нет ничего другого. С одной стороны, это некая дань моде, с другой стороны, для очень многих современных компаний, создающих интеллектуалоемкий, инновационный продукт, лидерство действительно критически необходимо, ведь давно доказано, что сильные лидеры притягивают сильных лидеров. Сфера real estate не рассматривается как инновационная, но и здесь требуется немало усилий для того, чтобы создать сильную команду, которая приведет компанию к нужному результату. Сегодня хотелось бы поговорить о том, какой должна быть команда, ориентированная на лидерство.

Давайте начнем с первого тезиса нашей темы, а именно с роли первого лица компании. Какую роль играет топ-менеджер в команде и что произойдет, если, например, завтра его «вынуть» из компании? Какие у этого будут последствия?

Юлия Сушкова, вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию Capital Group: Если говорить о первом лице, то это человек, который создает и транслирует культуру компании. Я ни разу не работала в компаниях, в которых было бы противоречие между ценностями первого лица и ценностями всей компании. И я думаю, что таких компаний не существует. Соответственно, если первое лицо транслирует административно-командную систему, то в компании все «ложатся и отжимаются». В разных ситуациях, разных бизнесах нужна совершенно разная культура. Более того, на мой взгляд, перед первыми лицами компании не стоит задача менять их собственную культуру. У каждого лидера есть свои собственные сильные стороны, опираясь на которые и необходимо формировать команду. Если говорить про Capital Group, то больше половины топ-менеджеров компании работает здесь практически с самого основания, это больше 12 лет. Меня это всегда удивляло. Совершенно очевидно, что у нас топ-менеджмент практически отпущен на свободу и имеет возможность делать то, что считает нужным. Это и есть одна из особенностей компании. С другой стороны, не все люди в состоянии работать в такой культуре. Например, люди, которые не могут сами собой управлять, которых расслабляет отсутствие контроля. Для меня как для представителя HR следование за культурой первого лица, за его управленческим стилем является основой построения политики управления персоналом и вообще управленческого цикла в компании.

Вировец: Хорошенькое дело получается! Если в компании демократический стиль управления и все менеджеры имеют полную свободу, в чем тогда роль первого лица? Сидеть и бить баклуши, глядя на то, как менеджеры сами работают?

Сушкова: Роль первого лица в том, чтобы формировать взаимодействие и взаимоотношения в компании. Роль первого лица именно в том, чтобы помогать людям взаимодействовать так, чтобы достигались общие цели. Его задача – формулировка и формирование целей и политики компании. Это очень важные моменты.

Олег Мамаев, исполнительный директор PNK Group: Я соглашусь с подходом, но при этом первое лицо – это в первую очередь все-таки бизнесмен. Все остальное – это его инструменты. Свобода может даваться очень узкой прослойке менеджеров, а всех остальных приходится жестко контролировать, потому как быть свободным и вместе с тем работать в определенных рамках умеют, мягко говоря, не многие. Эффективная модель, на мой взгляд, – это собственник, который является бизнесменом, а не управленцем, и хорошая управленческая команда.

Сушкова: Давайте разнесем два понятия: первое лицо – собственник, и первое лицо – наемник. Это разные роли и разное состояние души.

Мамаев: Скажите, а в России много эффективных и успешных компаний, в которых первое лицо – не собственник?

Алексей Филимонов, гендиректор Astera в сотрудничестве с BNP Paribas Real Estate: Я полностью согласен с Олегом. Первое лицо – собственник на самом деле берет на себя ответственность и ставит цели, выбирает для себя инструменты их достижения. Корпоративная культура – это инструмент. Я согласен, нельзя отделять ценности собственника от интересов компании: это продолжение себя любимого, и собственно инструменты, которые он выбирает, не могут ему противоречить, иначе будет конфликт, который будет транслироваться во всей организации.

Мамаев: Плюс к этому, мы забываем о том, что организационная структура должна быть компенсаторным механизмом для собственника. Часто собственник хаотичен, интуитивен, непоследователен и т. д., и структура должна компенсировать это, должна выполнять все то, о чем он думает. И это другие компетенции, нежели компетенции бизнесмена. Собственники или первые лица создают структуру, которая будет замещать их слабые стороны, и она часто не соответствует тому инструментарию, к которому привык сам владелец. Большинство первых лиц очень любят принимать волевые, несистемные управленческие решения. Но структура для того и создана, чтобы как-то гасить эти управленческие взрывы.

Вировец: Мне кажется, то, о чем Вы говорите, это роль совета директоров. Ведь, по сути дела, его функция – быть некой дополняющей структурой к генеральному директору. Наемный менеджер не может тотально определять направления бизнеса – он не собственник, ему платят деньги, и он должен подчинятся. То, о чем Вы говорите, это исключительно роль «борда».

Сушкова: Олег, а сколько Вы знаете первых лиц компании, которые говорят: «Да, я не универсальный менеджер, я тоже не свободен до ошибок. Лучше создадим такую структуру, которая будет компенсировать мои недостатки»?!

Мамаев: Осознают или признают? Осознают процентов 90 %, но признают гораздо меньше. Первое лицо не может признавать глобально, что он не прав.

Сушкова: Думаю, что осознание, превращенное в действие, – 0 % случаев. Но сила собственника как раз в том, что многие вещи он делает интуитивно, в том числе привлекает тех людей, которые могут что-то компенсировать, и т. д. Самые большие сложности у первых лиц в моей практике встречались в тот период, когда собственник хотел найти на свое место генерального директора. Компенсировать себя командой, бордом – это не так сложно. Что действительно сложно, так это поставить кого-то вместо себя. Владелец обычно ищет себя, свой профиль, но не находит. Здесь существует и риск, что новый бизнесмен просто заберет бизнес себе.

Сергей Воронин, генеральный директор Forum Properties: К вопросу о трансляции культуры компании: а как же топ-менеджеры или директоры компаний, владельцами которых являются крупные фонды? Какая идеология здесь транслируется?

Мамаев: Если это уже большая компания с выстроенными процедурами, у нее, как правило, есть определенная инерция. Но много ли вы знаете компаний, где есть некие пассивные собственники, пассивные финансовые инвесторы и эффективный наемный менеджмент? Назовите мне в России хотя бы трех крупных девелоперов из первой десятки, которые организованы именно так: пассивный финансовый инвестор, не участвующий в управлении, и менедж­мент, добивающийся результатов?

Воронин: Hines. У Hines есть фонд и есть управляющая компания. Бизнес-центр построен на деньги фонда, который им не управляет, в партнерстве им управляет УК.

Филимонов: Ответственность несет именно партнерство.

Воронин: Получается, они не для себя добиваются доходности, а для фонда.

Мамаев: Не только для фонда, но и для себя, по тому что это партнерство. Это люди, которые активно управляют и своими деньгами, вот в чем дело. Знаете, почему Hines намного успешнее большинства компаний? Давление глобального Hines на местную команду идет гораздо менее активно, чем во многих других фондах. Hines успешен в силу того, что не пытается жить по указке совета директоров, здесь активным и эффективным управлением занимается несколько конкретных людей с понятной мотивацией, с мотивацией бизнесменов, как это ни странно.

Филимонов: Hines как фонд собран именно под Hines как партнерство. Деньги даны именно под исполнителей, которые будут вкладывать эти деньги.

Вировец: С другой стороны, есть множество примеров, когда компания, ориентированная на одного лидера, благодаря одной-двум фатальным ошибкам уходила с рынка. Для того чтобы создать правильный компенсаторный инструмент для лидера, нужен грамотный рекрутер, консультант, который может подсказать первому лицу, кого собственно необходимо нанять. Ведь сильный лидер редко задумывается о том, что ему нужен какой-то поддерживающий механизм.

Анна Хрусталева, партнер Khrustaleva & Kharlamov: Все зависит от стадии развития компании, от зрелости менеджмента как такового и от масштаба организации. Если это стартап, ключевое лицо должно быть определенно вовлечено в процесс создания команды, чтобы транслировать ей свою основную цель. Лидер – это первое лицо, которое смотрит в завтрашний день. На мой взгляд, задача команды, которая формируется, – выстраивать бизнес-процессы и делать их эффективными. А задача собственника – транслировать ключевую цель.

Вировец: Мне кажется, это подход рекрутера, но не консультанта. Лично я для себя четко сформулировал отличия первого от второго. Когда у рекрутера есть заказ, он приходит к заказчику и говорит: «Я принес пять резюме, все хорошие, я всех проинтервьюировал – выбирай». Подход консультанта состоит в другом: «Вот тебе пять человек, ты можешь выбрать из них, но, я тебе советую брать вот этого, под мою ответственность». Консультант должен брать на себя ответственность за ту рекомендацию, которую он дает клиенту. И самые лучшие консультанты именно так и поступают. Они не принимают решение за собственника, но своей рекомендацией несут репутационный риск, который в действительности является самым большим риском.

Mамаев: Мне кажется, это заблуждение, когда говорят, что консультант может взять на себя ответственность. В действительности это невозможно. Мы видим в разных секторах очень много примеров катастрофических ошибок консультантов без последствий. Это связано с тем, что ответственности реальной нет. Их репутация, к сожалению, зависит не только от успешно реализованных проектов, и мы все это знаем. Она также зависти от маркетинговых усилий, от PR-активности и т. д.

Cушкова: Олег, Вы на 100 % правы, но если консультант хотя бы понимает, что его риски – это репутационные риски, и не делает вид, что подменяет собой решение собственника, это уже хорошая основа для партнерского взаимодействия с ним.

Филимонов: А я хотел бы обратить ваше внимание на слово «ответственность». Ответственность – это последствие за выполненные поступки. А по толковому словарю – это «способность адекватно реагировать на поставленные вызовы». Когда мы говорим о слове «ответственность» – это совсем не о том, сколько денег человек может заплатить за свою ошибку, а именно способность адекватно реагировать на то, что происходит вокруг него. Не важно, чем занимается человек, брокер он, консультант или рекрутер, важно то, есть у него внутренняя опция ответственности или нет. Система ценностей (мама, папа, детский садик, школа и т. д.) – именно она и формирует наличие или отсутствие ответственности. Каждый, кто работает в рекрутменте, знает: ответственному человеку не важно, будут его наказывать или нет. Ответственность – это как абсолютный музыкальный слух. Таких людей всего 15–20 %. Есть еще один момент, о котором мы забываем, – это компетенция. Человек может быть очень ответственным, но не обладать определенным уровнем компетенции, чтобы выполнить поставленную перед ним задачу. Поэтому консультант должен быть а) ответственным, б) компетентным, чтобы выполнить нашу задачу.

Bировец: Собственно, это же относится и к мене­джерам команды. Давайте поговорим о том, как нанять ответственного, компетентного менеджера, который бы, с одной стороны, компенсировал недостатки руководителя, а с другой стороны, был бы таким «самоходным». Может, кто-то сможет поделиться своим опытом, как вы подходите к процессу рекрутинга?

Bоронин: На мой взгляд, это вопрос везения и удачи. Когда человек готов к собеседованию и знает ответы на 70 % вопросов, очень сложно поймать его за руку.

Cушкова: А мне кажется, не надо никого ловить за руку. В реальности достаточно глубоко погрузиться в жизненный путь человека, посмотреть на этапы его кризиса и подумать, какие уроки он вынес. Или это последовательность одинаковых кризисов? Личность формируется не в тепличных условиях, она формируется через кризисы: родительской семьи, детства, школы, института. Задача первого лица и HR, который ему помогает, – разобраться, сможет ли кандидат ответить на вызовы, которые будет бросать первое лицо. Достаточно ли в нем той самой зрелости, чтобы рисковать той самой репутацией.

Xрусталева: Еще очень важно, чтобы оценку этому человеку давали разные люди на разных уровнях, но чтобы первое лицо принимало окончательное решение. Достаточно часто задача первого лица – оценивать не столько профессиональные качества соискателя (предполагается, что, дойдя до его уровня, человек уже должен на 100 % соответствовать позиции), сколько поведенческие вещи, реакцию кандидата на ту или иную ситуацию.

Филимонов: У меня в свое время был достаточно большой опыт работы в рекрутменте. Есть масса совершенно четкого инструментария, по которому можно определить психотип и т. д. Например, за пять минут можно понять, ответственный человек или нет, просто задав ему два вопроса: с какой сложной проблемой он сталкивался на предыдущей работе и кто был в этой проблеме виноват? Если он станет рассказывать о том, что это вина третьих лиц, тут сразу все ясно. Тут важно, чтобы были профессиональные рекрутеры, знающие весь этот инструментарий, и была четко поставлена задача. Собственник должен сказать, на какую задачу ему нужен менеджер, а директор по персоналу – какой именно менеджер нужен.

Cушкова: При этом стоит сказать, что люди могут быть с успешным управленческим опытом, с массой решенных задач за плечами, с хорошими референсами, но совершенно не подходящими для конкретного собственника. Они могут жить в разном темпе, говорить на разных языках, смотреть разные фильмы и т. д. Химия – это очень сложная штука, и задача консультанта – достать для собственника как можно больше людей, с которыми эта химия может возникнуть.

Xрусталева: Действительно, задача консультанта – привести на 100 % правильных людей, помочь собственнику принять решение. Но бывают ситуации, когда помочь очень сложно: например, собственник хочет отойти от дел, думает, что готов к этому шагу, и ищет сильного менеджера на свое место. Получив сильного менеджера, часто оказывается, что собственник просто не готов отойти от дел. Он предлагает хорошую заработную плату, систему мотивации. Приходит опытный человек, но собственник отказывается отдавать бразды управления, контролирует каждый его шаг. Получается, что тот менеджер, который пришел, в результате не может оправдать возложенных на него ожиданий.

Mамаев: Вы не забывайте о том, что свобода – это функция от доверия. Когда вы приходите, собственник совершенно искренне говорит о том, что он вам даст огромные полномочия. Но пока вы друг к другу не притерлись, пока не стали понимать друг друга, пока есть расхождения, есть и недоверие. У менеджера есть два пути. Первый – сказать, что меня обидели, что ограничили мою свободу, обещали одно – дали другое. И начать плохо работать. Второй путь – понять, что нужно пережить этот кризисный период притирки и ограничения свободы. И после увидеть, что свободы стало больше. Я уверен, что у вас (в компании Capital Group. – Примеч. ред.) – у людей, которые работают по 12 лет в компании, – много свободы, потому что собственник знает, чего можно ожидать от своих менеджеров.

Cушкова: Самое главное достоинство подчиненного – это предсказуемость. А еще важна зрелость. Многие топы проходят через кризисы и ничего из этого не извлекают. Или путают внешнее с внутренним, показуху с реальными результатами. Многие не в состоянии сформулировать свои результаты таким образом, чтобы это не выглядело показухой.

Mамаев: Это нередкий случай, когда сделал и не смог скромно об этом сказать.

Cушкова: В моем понимании есть «люди-фантики» и есть «люди-конфетки». «Люди-фантики» отлично умеют себя продавать, и довольно часто их покупают, но внутри у них ничего нет. А есть «люди-конфетки», которые много что умеют делать, но совершенно не умеют об этом рассказывать. Задача «конфеток» – уметь одеваться в этот фантик. Коммуникация – важная задача каждого. Необходимо организовать коммуникацию как компенсаторный механизм собственника, но нельзя строить систему ради системы.

Дмитрий Городецкий, руководитель практики систем вознаграждения персонала AXES Management: Разобрав несколько ролей: роли топ-менеджера, собственника, бизнесмена, консультанта, – мы выяснили, что есть некие аспекты, которые не меряются никакими величинами. Но есть еще такая вещь, как мотивация. Должен ли собственник ощущать свою ответственность за мотивацию, или он должен только контролировать этот вопрос? Бывают активные, компетентные, ответственные люди, которые не приживаются в компании. Вопрос в том, насколько первое лицо должно быть заинтересованно в том, чтобы мотивировать этих людей на работу в компании.

Филимонов: Нет ленивых людей – есть дефицит мотивации. Мотивация определяется целями, а цели определяет собственник. При этом, если цель собственника – сделать все, чтобы компания вышла на международный уровень, а его компетенции для этого недостаточно, он должен уйти и нанять нужного человека, чтобы компания добилась цели. Если же его цель – это самолюбование и само­выдвижение, он никогда не уйдет с этого места.

Сушкова: Проблема с мотивацией в том, что собственник и HR могут предложить определенную схему работы и вознаграждения топ-менеджеру, но в действительности без его самомотивации они бессильны что-либо сделать. Одно из самых главных качеств топ-менеджера – это умение мотивировать себя, находить определенные цели, которые на определенном этапе совпадут с целями компании.

Городецкий: Хочу привести пример из рынка девелопмента: компания в сложной ситуации, в ней нет денег и собственник вносит собственные деньги, чтобы оплатить работу людей. Это не имеет отношения ни к бонусам, ни к премии – но это ровно то, что мотивирует персонал.

Сушкова: Я подозреваю, что большинство девелоперских компаний в период кризиса оказались ровно в такой же ситуации. Во всяком случае, наши акционеры довносили деньги для того, чтобы мы могли выплачивать вовремя заработную плату, но это вопрос политический… Условно говоря, есть две стороны – это собственник и персонал. Если ты хочешь, чтобы по отношению к тебе исполняли свои обязательства, исполняй свои обязательства. Но, на мой взгляд, это не связанно напрямую с мотивацией.

Мамаев: Я не верю в то, что топ-менеджера может кто-то мотивировать, кроме самого собственника. В данном случае HR может выступать консультантом: предлагать какие-то инструменты, давать кейсы, рассказывать о том, что может человека мотивировать, и т. д. Причем в данном случае внутренняя HR-служба гораздо более эффективна, нежели внешняя, потому что она наблюдает за ситуацией каждый день. Консультантов редко приглашают в компанию на три–пять лет, а в данном случае очень важны не точечные решения, а постоянный мониторинг и понимание проблемы изнутри.

Сушкова: Мотивация – это способ сфокусировать внимание людей на том, что нужно компании; больше она ни для чего, по сути, не существует.

Bировец: А насколько люди как члены команды могут мотивировать друг друга? Понятно, что первое лицо должно мотивировать, а вот насколько коллеги одного уровня, работающие в одной команде, мотивируют друг друга или, наоборот, конкурируют друг с другом?

Сергей Панферов, исполнительный директор Cushman & Wakefield: Я думаю, что первое лицо следует логике индустрии, в которой работает его компания. Если это, к примеру, индустрия брокериджа, там должна быть внутренняя конкуренция. Например, в Jones Lang LaSalle дикая конкуренция. Даже по сравнению с другими компаниями, работающими в этой отрасли.

Mамаев: Я вижу разную культуру в консалтинговых компаниях, диаметрально противоположную, несмотря на то, что это один сегмент. Мы видим жуткую, агрессивную конкуренцию внутри Jones Lang LaSalle и мягкую корпоративную культуру, например, в Colliers International. Почему так происходит?

Сушкова: Потому что у каждой компании, как и у каждого человека, свой собственный путь успеха, собственный путь достижения цели.

Bировец: Думаю, здесь, как и везде, поведенческий стиль компании задается первым лицом. И здесь, опять же, кандидат, выбирающий компанию, может спросить себя: «Насколько мне подходит та или иная компания?» Очень часто бывает так, что существование в «мягких» компаниях становится не менее сложным, чем в агрессивных. Мне пришел в голову известный пример об IKEA. Вроде бы мягкая компания, без особых агрессивных намерений, но, с другой стороны, впечатляет история про генерального директора, которого уволили за то, что какой-то подрядчик давал взятку.

Mамаев: Это просто жесткий принцип, которого придерживается компания, и все о нем знают. Компания требовала от него следования правилам, а он увлекся решением задач. Он оказался более эффективным для этой компании, чем было нужно. Есть другой пример – компания Kimberly-Clark, которая была эталоном на этом рынке, была спокойной, размеренной. В один момент там меняется топ-менеджмент, обновляется команда менеджеров, и в компании появляется жесткая корпоративная культура, начинают работать другие правила игры. То есть все перевернулось с ног на голову фактически из-за одного человека.

Bировец: У нас еще один очень интересный вопрос: команда – покупать или выращивать? Честно говоря, не знаю ни одного примера удачной покупки команды. Что касается выращивания команд – да, это возможно, но ты не можешь команду, как растение, взять из одной грядки и пересадить в другую. Это в принципе невозможно.

Bоронин: А можно более практический вопрос? Вот у вас есть вакансия и есть человек на нижней ступени, который пока не готов ее занять. Но он может вырасти. Вот Вы бы его взяли? Или искали бы на рынке уже готового?

Сушкова: Есть один хороший инструмент, который компенсирует неготовность к той или иной позиции внутренних кандидатов. Это найм на короткий период сильного человека. Сейчас на Западе это очень популярная тема.

Mамаев: Это функция интересная, но насколько она реализуема в России?

Сушкова: Не знаю, насколько в целом в России это практикуется, но я решала такие задачи в российской компании в 2001 году.

Bоронин: Я как топ-менеджер отказываюсь нанимать временного сотрудника.

Сушкова: Ну не нанимайте. Вы как топ должны принимать на себя риски и решать, берете ли неготового специалиста или нанимаете человека извне, который, возможно, не приживется.

Xрусталева: Я считаю, что если в компании есть такая компетенция и есть время довести внутреннего сотрудника до определенного уровня, тогда можно выращивать. Если же такой компетенции нет, компании придется такого человека купить. А какая при этом будет форма, краткосрочная или долгосрочная, это уже второй вопрос.

Mамаев: Вопрос еще в том, до какой степени недоразвит специалист. Есть ли в компании кто-то, кто может его подтягивать? Если такого ресурса нет, нужно привлекать человека извне. Вот по моим ощущениям, это и есть профессиональный консалтинг. Временное привлечение человека на постановку какого-то процесса – это и есть консалтинг. Не прийти, чего-то насоветовать и уйти, а прийти на время и что-то построить.

Bировец: Насколько я знаю, существенная часть выручки современных executive search – агентств как раз состоит в «торговле» интер­имами. Есть консультанты, есть некий пул «интер­имов», которых они продают разным клиентам. Это очень распространенная практика, и я думаю, что в России она тоже будет.

Bоронин: Вы (обращаясь к Юрию Вировцу. – Примеч. ред.) как профессиональный обладатель базы можете сказать, что у вас много людей, которые готовы продаться на полгода?

Bировец: Сейчас мало, но их становится все больше и больше. Это люди, которые осознают себя временными топ-менеджерами.

Bоронин: Риски есть в любом случае. Мне вот очень интересен Ваш опыт. Как Вы делаете? Мы, например, выращиваем, стараемся не брать с рынка.

Mамаев: У нас несколько иной подход. Есть разные уровни людей. Есть люди, которые составляют систему. На мой взгляд, таких людей очень правильно выращивать, потому что они не испорчены негативным опытом, и вы можете сформировать правильный состав менеджеров. Что касается топа: вырастить его внутри практически невозможно, так как у него не будет опыта извне, он не будет знать рынка. Топ-менеджер – это априори человек с максимально широким взглядом, максимально богатым инструментарием и умением посмотреть на проблему с разных сторон. Поэтому мне кажется, что топов нужно покупать, а основной состав выращивать.

Панферов: Если речь идет о неконкурентной и довольно консервативной индустрии, там можно и нужно выращивать менеджеров. Если же речь идет об агрессивных рынках, на мой взгляд, топ-менеджеров лучше покупать.

Bировец: Когда компания часто покупает топов с рынка, у нее вырабатывается навык продажи себя хорошим топ-менеджерам. Получается, что это взаимный процесс. Очевидно, что у топ-менеджера, который рос в компании, есть важная компетенция в том, что он понимает корпоративную культуру, слышит и понимает собственника, первое лицо, и это дает большой запас прочности и адекватности реагирования. Люди с рынка этим не обладают, но у них есть некое разнообразие опыта. На мой взгляд, гораздо эффективнее купить человека на рынке и постараться максимально быстро его адаптировать, встроить в систему.

Mамаев: У нас вообще простой метод: бросить и смотреть, поплыл или нет. Человек борется, начинает загружаться до состояния стресса. Причем до состояния объективного стресса, когда задач у него явно больше, чем он может выполнить. И в этот момент человек либо учится концентрироваться на ключевых задачах, распределять акценты, либо нет. Вот эта ситуация стресса позволяет быстро распознать, подходит человек или не подходит