Появление конфликтной ситуации уже само по себе, на мой взгляд, свидетельствует об ошибках в управлении процессом. Разумеется, за исключением случаев форс-мажора и тех ситуаций, когда конфликт был спровоцирован намеренно. Поэтому для меня предпочтительнее «опережать ситуацию», не допуская конфликта. В случае если конфликт состоялся, мне важно понять его истинные причины, внимательно выслушав мнение другой стороны. Что касается самого процесса разрешения конфликта, важно организовать его так, чтобы ни одна из сторон не попала в безвыходное положение и сохранила возможность договориться. В конечном счете «плохой мир лучше хорошей войны».

О КОНФЛИКТАХ

Появление конфликтной ситуации уже само по себе, на мой взгляд, свидетельствует об ошибках в управлении процессом. Разумеется, за исключением случаев форс-мажора и тех ситуаций, когда конфликт был спровоцирован намеренно. Поэтому для меня предпочтительнее «опережать ситуацию», не допуская конфликта. В случае если конфликт состоялся, мне важно понять его истинные причины, внимательно выслушав мнение другой стороны. Что касается самого процесса разрешения конфликта, важно организовать его так, чтобы ни одна из сторон не попала в безвыходное положение и сохранила возможность договориться. В конечном счете «плохой мир лучше хорошей войны».

О ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ

Честно говоря, никогда не думал о работе чиновника. Наверное, потому что никогда не получал подобных предложений. Я начал работать в 17 лет, и всегда моими работодателями были крупные западные и российские компании, занятые в сфере бизнеса. Сейчас мне 34 года. Получается, я провел в бизнесе половину жизни. Конечно, в каждой компании был свой стиль менеджмента, и российский менеджмент, по моему опыту, сильно отличается в сравнении с американским, европейским или скандинавским. Но базовые принципы ведения бизнеса остаются одни и те же. Поэтому мне всегда было довольно легко адаптироваться. Думая о работе на государственной службе, я предполагаю, что базовые принципы работы в сравнении с бизнесом здесь иные, и, соответственно, для эффективной работы период адаптации будет более длительным. В общем, даже понимая, что принцип «никогда не говори никогда» еще никто не отменял, в настоящий момент мне намного интереснее в бизнесе.

О ПЕРЕГОВОРАХ

Я уверен в том, что в хорошей сделке не должно быть проигравших. Существуют также моменты, на которые в силу специфики консалтингового бизнеса я, как и все наши сотрудники, обязан обращать особое внимание в процессе переговоров, – это корректность в отношении разглашаемой информации.

О НАЧАЛЬСТВЕ

Распространенную точку зрения о том, что начальство хорошим не бывает, я нахожу спорной. Причиной недовольства сотрудников своими руководителями может быть, например, разная степень информированности. Часто руководитель видит общую картину, а сотрудник нет. Выбор же между либеральным и авторитарным стилем руководства во многом зависит от коллектива, которым ты руководишь. Если ты сам формируешь коллектив с нуля, тогда тебе гораздо проще осуществить такой выбор. Например, если говорить об офисе нашей компании в СанктПетербурге, стиль управления у нас больше либеральный, чем авторитарный. Это стимулирует сотрудников проявлять инициативу и одновременно позволяет получать честную обратную связь.

ОБ ИДЕАЛЬНОМ ПРОЕКТЕ

На мой взгляд, идеального проекта не существует. Так же как и вечного двигателя. Есть проекты, которые эффективно структурированы и соответствуют требованиям рынка как с точки зрения его текущего состояния, так и с точки зрения дальнейшего развития. Если отвечать непосредственно на вопрос, какой проект я бы реализовал, то, скорее всего, не тот который стоит 1 млрд долларов. Период гигантомании, в частности благодаря кризису, уже сменился периодом здорового прагматизма. Имея такую сумму, я бы реализовал серию менее дорогих проектов в каких-то из следующих сегментов: жилье для сдачи в аренду, офисы с центральным месторасположением, торговые центры, стрит-ритейл. При этом комбинируя инвестиции в существующие доходные активы с инвестициями в девелопмент. С точки зрения локализации проектов я бы анализировал не только «глубокие» и ликвидные рынки, такие как, например, Лондон, Париж и Мюнхен, но и развивающиеся рынки, в частности рынки Москвы и Санкт-Петербурга.

О ПРЕМИАЛЬНОМ СЕГМЕНТЕ

Я буду говорить о премиальном сегменте в сфере офисной недвижимости. Безусловно, премиальный сегмент имеет право на существование после кризиса. Просто сейчас он существует с учетом воздействия таких факторов, как двукратное снижение арендных ставок и двукратный рост доли вакантных площадей в течение 2009 года, что в целом соответствует общему тренду всего сегмента качественных офисов. Одним из интересных моментов является изменение профиля арендаторов, точнее, его расширение, поскольку в связи со снижением арендных ставок снизилась стоимость «входного билета» для тех компаний, которые до кризиса не могли себе позволить арендовать офис в премиальном сегменте. Одновременно с этим компании, которые исторически занимали данный тип офисов, старались не переезжать в офисы более низкого класса, предпочитая в качестве одной из альтернатив сокращение занимаемых площадей. Если же смотреть на перспективу, то при стабильном улучшении общей экономической ситуации спрос на офисы в премиальном сегменте восстановится быстрее, чем в остальных, благодаря ограниченному предложению проектов.

ИНФОРМАЦИЯ

Андрей Розов родился в 1975 году в Санкт-Петербурге.

Закончил Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет (ИНЖЭКОН) по специальности «Региональная экономика и управление в строительстве».

Начал карьеру в Sheraton Nevskij Palace Hotel в Санкт-Петербурге. В дальнейшем работал в одном из B2B-подразделений компании Unilever. В 2000 году переехал в Москву, где работал в компаниях IKEA, РУСАЛ УК, «М.видео».

С 2002 года работает в сфере коммерческой недвижимости. Имеет опыт управления торговой, офисной и промышленной недвижимостью, а также опыт регионального развития розничной сети.

С марта 2007 года возглавляет представительство Jones Lang LaSalle в СанктПетербурге.

Спецвыпуск: инвестиции