Согласно Федеральному закону № 244 уже к 2009 году игорный бизнес в России будет запрещен везде, кроме четырех специально выделенных игорных зон. Появление нового закона неизбежно вызвало вопрос, что станет со значительными ресурсами, сосредоточенными в руках игорных операторов? Для холдинга Finstar последние события стали поводом начать девелоперскую деятельность. Была создана компания Finstar properties, в распоряжении которой оказалась инфраструктура Ritzio Entertaiment Group («дочки» холдинга, имеющие игорные залы практически по всей стране – от Калининграда до Находки). О том, какие преимущества дает такое знание рынка, рассказал главный исполнительный директор Finstar Properties Сергей Храмов.

– Когда и для чего была создана компания Finstar Properties? Какова ее структура?
– Юридически Finstar Properties создана в начале 2007 года. Но сам проект по торговой недвижимости был запущен во второй половине 2006 года, активный поиск земли начался в IV квартале 2006 года. Finstar Properties является 100%-ной «дочкой» инвестиционного холдинга Finstar, управляющего активами Олега Бойко. Недвижимость не новое для нас направление, в холдинге Finstar более 10 лет существует департамент недвижимости, который занимался сделками по коммерческой и жилой недвижимости, а также различными операциями, связанными с землей в России и на Украине. Finstar Properties объединила людей, работающих в департаменте недвижимости Finstar, менеджеров и топ-менеджеров Ritzio Entertainment Group, а также региональных менеджеров, искавших в свое время помещения для игорных заведений.
Нам повезло: у нас работают профессионалы в области недвижимости, которые могут отличить хороший участок от плохого. В пик активного развития игорного бизнеса Ritzio открывала по два игорных зала в день, и 2 тыс. человек занимались поиском помещений по всей России. В каждом городе у нас есть свой региональный менеджер, который так или иначе связан с риелторским рынком. Кроме того, мы на практике знаем все особенности региональных городов, сколько там зарабатывают и как тратят. Когда развивался игорный бизнес, вся работа по изучению регионов уже была сделана. Это наше основное конкурентное преимущество перед другими девелоперами. У нас в компании нет отдела развития, он нам просто не нужен – все вопросы, связанные с освоением новых рынков решаются за счет взаимодействия между различными компаниями Finstar.

– Связана ли диверсификация холдинга Finstar с вступившим в силу в начале 2007 года законом об игорном бизнесе, согласно которому с 1 июля 2009 года весь российский игорный бизнес будет сконцентрирован в четырех зонах?
– Закон был одной из причин, но вовсе не главной. Finstar – инвестиционная компания, которая занимается реализацией инвестиционных проектов в различных отраслях (от металлургии до игорного бизнеса). И причиной создания Finstar Properties стало желание акционеров продолжать инвестировать в российскую экономику в разных областях.
Игорный бизнес является одним из проектов холдинга Finstar, он зародился в 2001–2002 гг. Предпосылками к запуску игорного проекта был пустой, фрагментированный рынок, в силу чего была возможность достаточно быстро построить крупную компанию, работающую в соответствии с международными стандартами ведения бизнеса. В связи с высокими темпами роста с 2001 по 2006 год не было необходимости активно развивать новые проекты в других отраслях. Темпы развития игорного рынка были высокими, эффективность инвестиций также была на хорошем уровне. В этот период времени оборот игрового сегмента холдинга Finstar ежегодно удваивался. Но к 2006 году российский игорный рынок приблизился к насыщению и, соответственно, темпы органического роста замедлились. Объем российского игорного рынка на тот момент составил около $6 млрд., а доля рынка холдинга Finstar приблизилась к 25% . Это была крупнейшая игровая компания, которая активно готовилась к проведению IPO, занимала порядка 20–25% российского игрового рынка и была его безусловным лидером.
Мы занимали большую долю рынка, и чтобы ее увеличивать в дальнейшем, был необходим существенный рост всего игорного сектора. А перспектива увеличения игорного рынка, например, с $6 млрд. даже до $12 млрд. казалась маловероятной. Ужесточение законодательства лишь ускорило решение Finstar искать пути диверсификации. Но это не коснулось Ritzio. Компания по-прежнему работает в бизнесе развлечений. По понятным причинам в России она уже не развивается, а занимается международной экспансией (сейчас компания представлена в 13 странах в Европе и в Латинской Америке).

– Как будет строиться дальнейшая работа Ritzio в России: примет ли компания участие в развитии новых игорных зон? Будут ли перепрофилированы игровые залы после вступления закона в силу?
– Пока никаких планов относительно участия в новых проектах в какой-либо из игорных зон нет. Если говорить о занятых площадях, то скорее всего они будут использоваться розничными компаниями, нас такой формат не интересует. Это совершенно другой бизнес: мы строим ТЦ площадью не меньше 20–25 тыс. кв. м, для игорного бизнеса используются помещения на 200–250 кв. м.

– С чем было связано решение начать работу на рынке торговой недвижимости? По вашему мнению, темпы роста здесь сопоставимы с теми, что были в игорном бизнесе?
– Компания решила выходить на рынок розничной торговли, объем которого по итогам 2006 года превысил $300 млрд. На таком большом рынке можно развиваться достаточно долго. При этом была понятна организационная задача, с которой должен справиться холдинг, и его основные конкурентные преимущества. Наиболее эффективным способом развития для нас стало использование региональной инфраструктуры Ritzio Entertainment Group, которая контролируюет более 700 игорных заведений в 65 регионах России.
Больших сетевых компаний с таким региональным проникновением на тот момент было только две – «Эльдорадо» и «Магнит», которые, кстати, похожи на нас по методике работы, по тому, как мы входили в регионы и т. д.
В нашей компании работает более 25 тыс. человек, при этом значительное число специализируется непосредственно на развитии, на поиске новых помещений. Из других направлений игорный бизнес можно сравнить с розницей. Во-первых, персонал, который мы набрали, работал раньше в основном в рознице, потому что игрового бизнеса не было и соответственно не было рынка труда. А во-вторых, игорные заведения – это и есть розничная сеть, которая продает не йогурты, а электронные импульсы.
Мы активно изучали рынок продовольствия, смотрели на форматы, общались с консультантами. И в результате поняли, что самый перспективный формат продовольственной розницы – это гипермаркеты. В дальнейшем мы столкнулись с тем, о чем вы довольно много пишете в журналах, – с дефицитом торговых площадей. Так и возникла идея самостоятельно инвестировать в торговую недвижимость.

– Каков размер инвестиций, выделенных Finstar на развитие проекта по коммерческой недвижимости?
– Всего компания собирается построить 40–50 торговых центров общей площадью 2 млн. кв. м. Инвестиции в строительство 1 кв. м торговой недвижимости составляют $1200–1500. Таким образом, реализация всей инвестиционной программы обойдется компании в $2,5–3 млрд.
Средства в развитие коммерческой недвижимости будут привлекаться не только из акционерного капитала холдинга Finstar. Мы планируем получать банковские кредиты в России и на Западе, а также привлечь средства в процессе IPO, которое предполагается провести в течение 2–3 лет.

– Какие проекты уже есть у Finstar Properties?
– Сейчас в стадии реализации находится чуть более 20 проектов в 14 городах: Барнауле, Белгороде, Липецке, Магнитогорске, Нижневартовске, Омске, Смоленске, Сыктывкаре, Тюмене, Ульяновске, Ухте, подмосковных Лыткарино, Подольске и Солнечногорске. Общая площадь строящихся комплексов составляет 700 тыс. кв. м. Ввести в эксплуатацию первые объекты мы планируем в I–II кварталах 2009 года. Всего же в 2009 году мы собираемся ввести в эксплуатацию 13 ТЦ общей площадью свыше 320 тыс. кв. м.

– Вы сознательно пошли в небольшие города, чтобы уйти от конкуренции?
– Для нас важно местоположение объекта. В зависимости от этого мы и принимаем инвестиционные решения. Если нам предлагают выгодный участок и город нам понятен, то скорее всего мы начнем там работать. Стараемся искать места в центре города либо в районах с массовой застройкой. И желательно рядом с оживленными трасами.

– Компания активно осваивает регионы. Легко ли вам удается выстроить отношения с местными властями? Не возникало проблем из-за того, что Finstair properties тесно связана компанией Ritzio, а имидж игорного бизнеса нельзя назвать самым респектабельным?
– Если ты все делаешь хорошо и не пытаешься совершить что-то, противоречащее принципам добра и справедливости, то проблем не будет. Когда мы заходим в регионы, нам не надо объяснять, что мы собой представляем, нас уже знают как Ritzio. Главное – не нарушать законодательство и выполнять все договоренности вовремя. Если какая-то компания пришла, пообещала построить ТЦ, но не выполнила работы в срок и договор был аннулирован, то глупо обвинять в этом администрацию.

– Как происходит выбор генподрядчика? Вы работаете с постоянным партнером или стараетесь в каждом регионе привлекать местных игроков?
– Пока мы предпочитаем работать с местными компаниями, которые нам понятны. Мы знаем, как они строят, их ресурсы, мощности, где они будут брать материалы. А контролируются все они на уровне единой службы техзаказчика, с которой нас уже связывают постоянные партнерские отношения.

– Какова концепция ваших торговых центров?
– Мы планируем строить торговые комплексы площадью от 30 до 60 тыс. кв. м и не смотрим на участки, на которых можно построить торгово-развлекательные центры формата «Мега». Нам не очень ясна экономика таких ТЦ и то, как можно эффективно сдать в аренду площадь 150 тыс.кв. м. Разложив эту площадь по арендаторам, в итоге получается арендная ставка, которая не удовлетворяет нашим критериям эффективности. Строя торговые центры площадью от 30 до 60 тыс. кв. м, мы берем на себя реальные коммерческие риски.
В наших торговых центрах будет стандартный набор арендаторов: якорь в виде продовольственного гипермаркета, галерея и развлекательная зона, которая, в зависимости от проекта, от потребностей населения в данном регионе и конкурентной среды вокруг может включать в себя или кинотеатр, или боулинг, или детскую игровую зону. У нас также есть несколько маленьких проектов площадью10–15 тыс. кв.м., где развлекательной составляющей не будет. Такие «районные» торговые центры, рассчитанные на людей из спальных районов, будут открыты в Нижневартовске и Подольске.

– Не возникало ли у вас проблем с подбором арендаторов? Насколько легко было убедить крупных федеральных ритейлеров придти в такие отдаленные города, как Ухта или Барнаул?
– Мы стараемся соблюдать традиционное соотношение между федеральными и местными операторами – 60 на 40. Продовольственным ритейлерам интересны почти все города, если они имеют возможность развиваться в большом формате. Понятно, что с небольшими объектами заходить в дальние регионы невыгодно. Если говорить о галерейной части, то большая часть федеральных ритейлеров заинтересована в работе в регионах, кроме того, есть значительное количество местных игроков, которые, как правило, готовы платить больше. Они уже понимают, как идет в городе бизнес, сколько они смогут заработать, и поэтому готовы к довольно высоким ставкам. Думаю, можно ожидать всплеска конкуренции через полгода, когда начнется битва между местными и федеральными галерейными операторами. Правда, в города с населением менее 100 тыс. человек арендаторы все еще идут неохотно. У нас сейчас есть несколько проектов в таких городах, там очень платежеспособное население, но арендаторов по ним пока нет. Основные проблемы в отношениях с арендаторами связаны с арендными ставками. С одной стороны, есть розничные операторы, которые хотят платить мало, с другой – торговые центры, которые хотят получать больше. При этом срок окупаемости для торговой недвижимости – не менее 5 лет, а для розничного оператора – 3–4 года. Арендные ставки растут на 8–10% в год. Естественно, все договоры предусматривают их индексацию. На повышение арендных ставок существенно влияет конкуренция. Предложений от девелоперов по площадкам много, но в то же время и спрос на них велик. За 3 года в 1,5–2 раза выросли цены на строительство, на землю, материалы и т.д. Что будет с арендными ставками дальше, очень интересный вопрос.

– У розничного проекта Finstar будут эксклюзивные права на аренду помещений в торговых центрах Finstar Properties?
– Все проекты холдинга Finstar являются полностью самостоятельными компаниями и работают друг с другом на рыночных условиях. Холдинг не может развивать один бизнес в ущерб другому. Тем более что пока мы не готовы к заключению эксклюзивных контрактов ни с какой розницей. Эксклюзивность имеет смысл в том случае, если торговый оператор предложит какие-то фантастические, с премией к рынку, условия. Но пока каждый проект мы обсуждаем отдельно, а якорного арендатора выбираем по совокупности факторов. Мы рассматриваем все предложения. Если с рыночным предложением к нам обратится родственная компания, ее мы, конечно, примем с большей охотой, но сотрудничают все компании Finstar на общих основаниях.

– Насколько велика конкуренция в городах экспансии Finstar Properties и какую долю вы в них планирует занимать?
– Если город небольшой, то, построив торговый центр, можно занять все 100% рынка. На самом деле сейчас немало небольших городов с высокой покупательской способностью, и многие девелоперы это стали понимать. Например, есть город Сургут, где живет 240 тыс. человек. До недавнего времени в нем не было ни одного качественного объекта торговой недвижимости. Сейчас их заявлено море, ведь покупательская способность города превышает покупательскую способность, например, Владимира вместе с Владимирской областью. Есть также Белгород, Сыктывкар, Ухта, Магнитогорск, некоторые подмосковные города, в которых уровень конкуренции низкий, а уровень доходов высокий. Но, судя по заявленным проектам, конкуренция начинает увеличиваться. При этом уровень региональных девелоперов постоянно растет, многие имеют практику работы с консультантами, международными арендаторами. Нам повезло, что мы вышли на рынок торговой недвижимости в 2006 году, а не в 2007-м. За год многое изменилось. Было заявлено огромное количество проектов, в том числе и нами. С точки зрения конкуренции по всему рынку мы успели заскочить если не в последний, то в предпоследний вагон.