У всех торговых центров, независимо от их качества, есть неоспоримое общее – это необходимость развиваться и меняться на разных этапах своего жизненного цикла. Оптимальным на сегодня подходом к обновлению ТЦ является непрерывный процесс, требующий ежегодной оптимизации концепции с учетом всех трендов и изменений рынка в рамках общей стратегии развития объекта. Более консервативным и уже устаревающим подходом является «разовый» апгрейд концепции ТЦ каждые 5 лет. О подходах к развитию концепции рассуждает Ирина Хохлова, руководитель направления «Торговые центры» компании «Магазин Магазинов».

На практике большинство собственников задумываются о развитии концепции лишь в крайних случаях: когда арендаторы разочаровались и уходят, трафик и обороты снижаются или не растут, репутация объекта испорчена. К сожалению, чтобы «вытащить» объект из такого положения, нужно приложить гораздо больше усилий и потратить больше ресурсов, чем если бы собственник занялся развитием концепции на более раннем этапе.

Почему большинство торговых центров приходят к этапу спада или стагнации? На то есть несколько естественных и порой неизбежных причин.

Внешние причины:

Эволюция окружения торгового центра - появление новых точек притяжения, смена доминирующих торговых категорий, изменение аудитории в зоне охвата

Пример: ТЦ Неглинная Галерея, Москва. Открытие в шаговой доступности «Центрального рынка» и МФК «Легенды Цветного» привели к качественному и количественному изменению аудитории в окружении объекта, которую невозможно было конвертировать в покупателя при сохранении изначальной концепции ТРЦ.
Решение: обновленная концепция проекта создает необходимое предложение для новой аудитории, что дает возможность изменить характер посещения торгового центра и дополнить целевое посещение импульсным спросом.

Строительство нового качественного ТРЦ в зоне охвата

Пример: ТРЦ Глобус, Екатеринбург.
В зоне охвата планируется строительство нового ТРЦ с современной концепцией. Новый объект будет доминировать с точки зрения архитектурных решений, технологий, маркетингового продвижения, общей площади и, соответственно, количества арендаторов.
Решение: разработанная программа развития ТРЦ Глобус рассчитана на значительное усиление уже востребованных в объекте функций и сохранение лояльной аудитории независимо от внешних факторов и рисков.

Развитие конкурирующих объектов в городе

Пример: ТРЦ Ворошиловский, Волгоград.
Конкурирующие проекты в городе за последний год существенно обновили свои концепции. Продолжение данной тенденции в будущем могло оказать негативное влияние на показатели объекта.
Решение: Провели реконцепцию, обновили состав арендаторов и усилили предложение супер востребованными и уникальными для города брендами, благодаря чему объект закрепил свои лидерские позиции в городе и защитился от возможных угроз.

Внутренние причины:

На протяжении всего жизненного цикла объекта крайне важно держать руку на пульсе и уметь адаптироваться к изменениям. Так что же мешает управляющим командам качественно развивать концепцию проекта и избегать кризисов?

Загруженность команды текущими операционными процессами

Для разработки качественной программы реконцепции требуется 2-3 месяца «чистого» времени нескольких специалистов, обладающих необходимой экспертизой.
На практике: чаще всего мы сталкиваемся с тем, что из-за загрузки операционными процессами управляющая команда проекта просто не в состоянии выделить достаточно времени, чтобы самостоятельно провести все необходимые исследования, собрать аналитику и разработать стратегию развития объекта.

Отсутствие достаточной экспертизы и информации о рынке для оценки объекта и разработки программы развития

Коммерческие показатели проекта можно эффективно анализировать только сравнивая их с показателями нескольких аналогичных проектов с похожим составом арендаторов в разных городах. Без этих данных невозможно определить точки роста проекта, просчитать будущую экономику и качественно воздействовать на арендаторов.
Также необходимо владеть точной информацией о планах по развитию арендаторов, подходящих под измененную концепцию, планах по оптимизации их форматов, хорошо разбираться в трендах и изменениях покупательского поведения.
На практике: команда ТЦ в рамках смены концепции первого этажа принимает решение о замене якорного арендатора и подписывает его на арендную плату равную 3,5 % от товарооборота сроком на 20 лет. Не зная, что этот арендатор в других проектах платит не менее 6% от ТО.

Отсутствие у членов команды достаточного опыта реализации крупных изменений в концепциях ТЦ

Значимые изменения в концепции ТЦ - это сложный и деликатный процесс, схожий с хирургической операцией на живом организме, он не прощает ошибок.
На практике: на этапе разработки плана реконцепции арендатор подтверждает свою готовность изменить формат магазина или локацию, но отказывается от этого решения в момент подписания договора, когда арендодатель уже запустил «необратимые» процессы изменений в ТЦ. Или при продаже идеи реконцепции ТЦ целевым арендаторам ритейлеры отказываются от проекта, так как команда ТЦ недостаточно проработала предложение и не сумела составить железную аргументацию. При этом имея конкретные цифры по экономике арендатора, можно обосновать целесообразность изменений и привлечь его в проект.

Принятие «тактических» решений, которые блокируют возможности комплексного развития ТЦ

Когда у проекта нет разработанной стратегии и единой концепции, управляющая команда начинает принимать выгодные решения локально и точечно, что в большинстве случаев негативно влияет на перспективные возможности для развития объекта в целом.
На практике: при сокращении формата продуктового якоря, команда ТЦ размещает на освободившейся площади двух фэшн-якорей, тем самым закрывая возможность для усиления состава арендаторов второго этажа, что было бы гораздо эффективнее с точки зрения концепции и выгоднее с точки зрения арендного дохода.

Замыленный взгляд и убежденность, что ситуацию нельзя изменить

Долго работая с проектом, специалисты постепенно перестают замечать возможности для изменений и улучшений. Если в прошлом у команды не получилось реализовать какие-либо идеи, она зачастую перестает предпринимать новые попытки и пробовать другие альтернативы. Также сложившиеся отношения членов команды с арендаторами могут мешать реализовывать предложения, влияющие на положения таких арендаторов в комплексе.
На практике: в реализованных нами проектах более 30% привлеченных арендаторов это компании, с которыми команда ТЦ ранее вела переговоры, но по каким-то причинам не смогла договориться.

Точка зрения

Материалы по теме

CBRE: Одежда и еда в ТЦ начинают уступать место работе и спорту

Всё чаще в торговых центрах стали появляться новые категории арендаторов, а также произошло общее перераспределение лидирующих позиций.

Colliers: Фуд-холлы в Москве растут, как грибы

Совокупная площадь объектов этого формата может увеличиться в два раза за 2022-2023 гг.

Спецвыпуск