Собственники форматируют «топов»

Конфликт развития

«Можно прогнозировать, что осенью, когда на рынке начнутся серьезные трудности и в полный рост встанет проблема антикризисного управления, произойдет либо смена, либо укрепление руководства и топ-менеджмента компаний, – полагает генеральный директор компании Knight Frank SPb Олег Барков. – При этом самое худшее, что может произойти во время кризиса, – это разногласия между акционерами и менеджментом компаний. Рынок находится в напряженном состоянии, поэтому конфликт в любой компании, особенно крупной, который к тому же может обернуться банкротством, будет иметь очень драматичные последствия». Многие эксперты в качестве такой опасной для рынка модели приводят пример конфликта совладельцев компаний «Макромир» и «ЛЭК», вышедшего также на уровень «акционеры – топ-менеджеры», – в итоге в «Макромире» было уволено около 80% менеджмента.

Председатель совета директоров АРИН Андрей Тетыш считает, что сейчас конфликтные ситуации и изменения в составе руководства характерны для компаний различного масштаба. Очевидно, что в условиях кризиса большую роль, чем в обычной ситуации, может играть естественный, возникающий в силу функциональной специфики конфликт интересов владельцев бизнеса и топ-менеджеров. «Как правило, топ-менеджеры заинтересованы в развитии компаний, а не в сокращении издержек, так как в большинстве своем их контракты, зарплаты и компенсационные пакеты рассчитаны на достижение целей и задач, на рост оборота компании, а не его сокращение», – отмечает директор по развитию недвижимости Sestra River Developments Ирина Анисимова. Грамотные собственники должны учитывать это обстоятельство, выстраивая систему взаимоотношений с топ-менеджерами и распределения ответственности за результаты работы. Президент группы компаний «Интарсия» Виктор Смирнов подчеркивает: «Наемный менеджер будет пытаться быстро достичь количественных результатов, чтобы закрепиться в компании и показать свою эффективность. Последствия такой «показной» деятельности владелец сможет прочувствовать через несколько лет, когда уже будет трудно исправить ситуацию. Я доверяю управление дочерними компаниями только людям, с которыми проработал не один год».

В гонке за лидером?

Другие эксперты не склонны преувеличивать фактор заинтересованности топ-менеджеров в наращивании объемов производства. «Да, была такая тенденция, когда топ-менеджеры в какой-то степени «разгоняли» ситуацию – ведь понятно, что им выгодно, когда идет тренд на рост, когда увеличиваются объемы и, соответственно, их бонусы, – отмечает генеральный директор компании «БестЪ. Коммерческая недвижимость» Георгий Рыков. – Но даже в этом случае они действовали, как правило, в четко заданном алгоритме, хотя, возможно, и были какие-то расхождения с точки зрения тактики. У нас компании в сфере недвижимости еще не доросли до классического разделения полномочий между владельцами и менеджментом. Акционеры везде оставались близки к бизнесу, участвовали в принятии решений, и, думаю, в 95% случаев ситуацию они контролировали. Не было такого, чтобы топ-менеджеры по собственному усмотрению покупали «пятна» по $10–20 млн., не верю, что они сами выводили основную массу активов».

Директор Института проблем предпринимательства Владимир Романовский подчеркивает: «Абсолютно уверен, что по крайней мере в секторе недвижимости акционеры играют определяющую роль. Возможно, топ-менеджеры и форсировали проекты быстрее, чем этого требовал рынок, но все равно подгоняли их акционеры».

Консультанты тоже не снимают ответственности с акционеров. «Именно они выступали инициаторами роста, расширения, экспансии, задавали вектор на лавинообразное нарастание количества и масштаба проектов. Российский бизнес не успел пока развиться до классического разделения ролей, когда акционеры контролируют стратегическое развитие компании, а топ-менеджент – операционное», – отмечает г-н Барков.

Вынесенные рынком

В условиях кризиса одним из мотивов конфликта может быть изменение критериев оценки профессионализма топ-менеджеров. «Девелоперы набирали проекты, не думая, что будет завтра, если встанут продажи. Бурно развивались именно те, кто рисковал, – их рынок поднимал, и такая модель была эффективной, – отмечает Андрей Тетыш. – Это не «хорошо» или «плохо», это было адекватно самому поведению рынка. Причем акционеры еще нередко спрашивали с топ-менеджеров риски упущенных возможностей: как же так, сосед застраивает сразу 30 «пятен», а ты только 5!» В гонке за количеством качество проектов, реализуемых инициативными, ориентированными на расширение масштабов бизнеса топ-менеджерами, оценивалось в последнюю очередь. «Мне известна масса примеров, когда за сделанные проекты топ-менеджеров нужно было наказывать, а сами проекты должны были умереть. Но рынок отрастал, ошибки нивелировались, проект все равно оказывался в плюсе», – констатирует г-н Тетыш. «На растущем рынке управленческие ошибки, недочеты, недостаток перфекционизма, невнимание к деталям нивелировались тем, что деньги прут и управление в целом успешное», – согласен директор по развитию Praktis C&B Сергей Федоров.

Эксперты полагают, что теперь в ряде случаев конфликты могут быть связаны со взаимным стремлением и акционеров, и топ-менеджеров переложить вину друг на друга. «Кризис заставил иначе посмотреть на многие вопросы, что, конечно, способствовало некоторому обострению конфликта интересов акционеров и топ-менеджеров. Но специфика рынка недвижимости такова, что акционеры всегда в основной своей массе оказывали большее влияние на принятие решений и по конкретным проектам, и на стратегию компании в целом; в оценке рисков их ответственность тоже более значительна, чем топ-менеджеров», – считает директор по привлечению проектов Aberdeen Дмитрий Чубик.

Но увлечение поиском «виноватых» представляется далеко не всегда продуктивной моделью поведения. «Собственникам следует вместе с топ-менеджерами сесть, проанализировать, что случилось и в макроэкономическом смысле, и в экономике компании, и поставить новые задачи в соответствии с пониманием обстановки вокруг, а не разбираться, кто крайний, – отмечает Владимир Романовский. – К сожалению, мы видим подчас эмоциональный перегрев на уровне отношений между владельцами и менеджерами. Совершаются иррациональные поступки с экономической точки зрения, дурацкие и неэтичные с точки зрения морали и деловых представлений, что можно и нельзя».

Причиной многих конфликтов, по мнению Андрея Тетыша, оказывается изначально нечеткое разделение рисков топ-менеджеров (управленческих, технологических) и акционеров (рискующих деньгами и в целом бизнесом). «В ситуации кризиса приходится усиливать управление, переводить его в ежедневный режим, снижать горизонты управления, больше заниматься не стратегическими вопросами, а управлением чуть ли не в ручном режиме, – поясняет г-н Тетыш. – И это требует от всех – акционеров, топ-менеджеров, среднего управленческого звена – готовности к большей управляемости. Между тем источник конфликта, как правило, кроется именно в том, что кто-то не готов к этому или возникают разные точки зрения на то, как эта большая управляемость должна быть реализована».

«Кризис – это проверка на вменяемость и акционеров, и менеджмента, что требует культуры взаимоотношений от обеих сторон. Выигрывают компании, где не были раздуты зарплаты и штаты, где был правильно подобран персонал, который даже в условиях понижения зарплаты остается лояльным и не бежит к конкурентам. Есть примеры, когда акционеры и менеджмент выступают единой командой, – и такие компании выживут. Но может быть и неадекватный подход со стороны акционеров: ничего не знаю, сделай чудо – обеспечь прежний уровень продаж по старым ценам! В такой ситуации никто из профессиональных менеджеров не подпишется под явно невозможным», – отмечает Олег Барков.

Зачастую они возвращаются?

Основной тренд в поведении собственников – возвращение к руководству компаниями или, если они и так не «отходили от дел», более активное участие в оперативном управлении. «Однозначно владельцы бизнеса в сфере недвижимости теперь больше погружены в управление – у них огромные риски в случае неправильных действий менеджеров, и они могут просто потерять бизнес, – говорит Дмитрий Чубик. – Тем более у нас все-таки весьма короткая культура делегирования полномочий, цена же ошибок в недвижимости очень высокая». «Кризис заставил большинство собственников вернуться к прямому управлению бизнесом, к сокращению издержек, поиску новых (или «хорошо забытых» старых) клиентов, – констатирует Ирина Анисимова. – Собственники считают, иногда не без оснований, что их бизнес они все равно знают лучше, чем наемные менеджеры, они поднимали этот бизнес с нуля». При этом, по ее словам, контроль за работой топ-менеджеров может приобретать даже смешную форму: «Увеличивается количество отчетности до уровня даже не «микроменеджмента», а уже «наноменеджмента», мы, например, готовим для собственников до 15 отчетов в месяц, а ранее готовили 3–4 отчета». Заместитель генерального директора управляющей компании Megapolis Property Management Роман Иваницкий отмечает разнообразные формы усилившегося контроля: «Собственники проявляют больше активности, чаще проходят собрания акционеров, владельцы бизнеса и их представители участвуют иногда даже в рабочих встречах, устанавливается краткосрочная отчетность – контроль осуществляется в режиме реального времени, а не по годовым отчетам и планам. Вводятся дополнительные операционные отчеты, в которых раньше не было необходимости. Сейчас очень много неизвестных, которые могут повести себя не так, как планировалось».

Многие собственники компаний, в руках которых и прежде находился основной объем управленческих функций, признают, что были вынуждены скорректировать сложившуюся до кризиса практику руководства. «С октября 2008 года я взял больше оперативных функций на себя, что помогло, в частности, выявить сферы, где можно оптимизировать деятельность компании, – говорит президент холдинга RBI Эдуард Тиктинский. – Объективно собственники быстрее и тоньше реагируют на изменяющуюся ситуацию, более чутко реагируют на возникающие сложности в деятельности компании. Однако сейчас я начал постепенно отдавать полномочия, продолжая контролировать решение ключевых задач. Стало понятно, что делать, а люди в целом перестроились и начали жить в новых реалиях. В ситуации кризиса задача собственника – «спонсировать» этот процесс. Впрочем, кое с кем из менеджеров среднего уровня пришлось расстаться». Президент Becar Realty Group Александр Шарапов отмечает: «Владельцы компаний, и я в том числе, теперь принимают на себя больше ответственности и полномочий. Ситуация меняется быстро, и весьма затруднительно вести планирование более чем на квартал. Мне пришлось включиться в решение многих тактических вопросов. С точки зрения делегирования полномочий произошли некоторые изменения. В частности, раньше значительные функции были переданы на уровень петербургского офиса во главе с назначаемым директором. Но теперь я вновь глубоко погрузился в деятельность петербургской бизнес-единицы, взяв на себя руководство работой по пяти ключевым направлениям – консалтинг, брокередж, управление и т. д.».

Испытанные формулы

Руководители ряда компаний, однако, утверждают, что вносить какие-то изменения в налаженную систему управления не потребовалось. Управляющий партнер УК «Теорема» Игорь Водопьянов заявляет: «У нас ничего не изменилось. Я и мой партнер – мы и всегда были топ-менеджерами! Хотя, конечно, приходилось слышать, что некоторые мои знакомые предприниматели просто выгнали топ-менеджеров и сами встали у руля». «Практически во всех сферах бизнеса прослеживается тенденция, когда собственники компаний вновь переходят к активному управлению делами фирмы. Я всегда придерживался именно этой позиции, – говорит Виктор Смирнов. – Собственник – фактически единственный, кто отвечает за конечный результат».

По словам председатель совета директоров холдинга Setl Group Максима Шубарева, удачно выстроенная ранее система отношений между акционерами и топ-менеджерами позволила избежать конфликтов и осуществлять эффективную антикризисную политику. «В нашей компании собственники никогда не отходили слишком далеко от оперативного управления, традиционно ключевые бизнес-решения принимались совместно с топ-менеджерами, проводились регулярные совещания, – говорит г-н Шубарев. – Сейчас мы просто перешли к выполнению задач антикризисного управления, сохраняя тот же режим принятия решений. Это вполне эффективно: мы имеем, с одной стороны, стратегическую позицию собственников, с другой стороны, мнение людей, глубоко вовлеченных в специфику бизнес-процессов. Контроль со стороны собственников тоже всегда был, но в разумных пределах. Менеджеры обладают достаточной компетенцией и профессионализмом, им делегированы определенные полномочия. А собственники имеют возможность сосредотачиваться на стратегии». На взгляд генерального директора ЗАО «Адамант» Дилявера Меметова, холдинг не затронули сложности, возникающие прежде всего в тех компаниях, где была большая оторванность собственников от менеджмента, получавшего «много свободы», или присутствовала «распыленность капитала»: «У нас сплоченный коллектив, учредители постоянно находятся на острие событий, бок о бок с менеджментом все время проводят консультации, ставшие сегодня еще более частными, и принимают согласованные решения. Благодаря этому не создается никаких предпосылок для конфликтов. Замечу: очень важную роль играет профессионализм, компетентность самих собственников».

Подчеркивая, что «часто без грамотного собственника компания не может быть эффективной», президент компании «СТЭП» Дмитрий Кунис отмечает, что именно акционер, выстраивая отношения с топ-менеджерами, определяет его мотивацию и эффективность. Одновременно большое значение имеет фактор психологии владельца бизнеса. «Собственник российского бизнеса – это конкретное физическое лицо, а не абстрактный инвестиционный фонд, состоящий из десятков акционеров, - отмечает г-н Кунис. – Поэтому вопрос делегирования полномочий – это вопрос доверия владельца компании к нанятому менеджеру. В «СТЭП» три года назад были выделены специализированные отраслевые направления, возглавляемые управляющими партнерами, каждое из которых получило очень большую долю самостоятельности. Когда мы с Юрием Иоффе (второй совладелец компании) как акционеры «СТЭП» принимали это решение, мы четко понимали, кто будет стоять во главе каждого подразделения и какую часть вопросов мы можем делегировать конкретному руководителю». В итоге ранее выстроенная сбалансированная система отношений, как утверждает президент компании, не потребовала теперь корректировки: «Руководители направлений являются управляющими партнерами компании. Доход управляющего партнера напрямую зависит от долгосрочных финансовых успехов – так мы мотивируем руководителей на достижение максимальных результатов. При этом созданная в «СТЭП» система достаточно эффективна, чтобы не заставлять владельцев увеличивать вмешательство в оперативное управление даже в период кризиса».

Универсальных рецептов, позволяющих снизить риски конфликтов акционеров и топ-менеджеров, эксперты не предлагают, понимая, насколько индивидуальны могут быть ситуации, связанные с личностными взаимоотношениями в компаниях. Нужно адекватно оценивать профессионализм менеджеров, чтобы не испытывать затем разочарования от завышенных ожиданий, а главное – учитывать, что в кризисной ситуации от управленцев требуются совсем другие качества, чем в условиях роста рынка. Консерватизм называется оптимальным стилем поведения как для собственников, так и для «перепуганных и побитых топ-менеджеров». Рекомендуется учиться не только цивилизованно расставаться, но в первую очередь договариваться ради совместной работы. Неизвестно, насколько еще более критической сложится ситуация на рынке. Но эксперты усматривают уже психологические предпосылки для некоторых, относительно оптимистичных прогнозов. «Многие конфликты были связаны прежде всего с войной амбиций, – говорит г-н Тетыш. – Амбиций сегодня у всех стало меньше – хочется надеяться, меньше будет и конфликтов».