Собственники форматируют «топов»

Конфликт развития

«Можно прогнозировать, что осенью, когда на рынке начнутся серьезные трудности и в полный рост встанет проблема антикризисного управления, произойдет либо смена, либо укрепление руководства и топ-менеджмента компаний, – полагает генеральный директор компании Knight Frank SPb Олег Барков. – При этом самое худшее, что может произойти во время кризиса, – это разногласия между акционерами и менеджментом компаний. Рынок находится в напряженном состоянии, поэтому конфликт в любой компании, особенно крупной, который к тому же может обернуться банкротством, будет иметь очень драматичные последствия». Многие эксперты в качестве такой опасной для рынка модели приводят пример конфликта совладельцев компаний «Макромир» и «ЛЭК», вышедшего также на уровень «акционеры – топ-менеджеры», – в итоге в «Макромире» было уволено около 80% менеджмента.

Председатель совета директоров АРИН Андрей Тетыш считает, что сейчас конфликтные ситуации и изменения в составе руководства характерны для компаний различного масштаба: «Процесс миграции топ-менеджеров значительно активизировался уже с IV квартала 2008 года. Во многих случаях это связано с закрытием или «замораживанием» девелоперских проектов. Наверное, более чем в половине случаев ситуация не доходит до открытой конфронтации. Это означает, что решение владельцев об изменении стратегии управления компанией оказывается аргументированным и резонным и топ-менеджеры признают необходимость подобных шагов. Но в отдельных случаях конфликтов избежать не удается, даже если речь идет о перераспределении собственниками полномочий среди менеджмента компании».

Очевидно, что в условиях кризиса большую роль, чем в обычной ситуации, может играть естественный, возникающий в силу функциональной специфики конфликт интересов владельцев бизнеса и топ-менеджеров. «Как правило, топ-менеджеры заинтересованы в развитии компаний, а не в сокращении издержек, так как в большинстве своем их контракты, зарплаты и компенсационные пакеты рассчитаны на достижение целей и задач, на рост оборота компании, а не его сокращение», – отмечает директор по развитию недвижимости Sestra River Developments Ирина Анисимова.

В гонке за лидером?

Другие эксперты не склонны пре­увеличивать фактор заинтересованности топ-менеджеров в наращивании объемов производства. «Да, была такая тенденция, когда топ-менеджеры в какой-то степени «разгоняли» ситуацию – ведь понятно, что им выгодно, когда идет тренд на рост, когда увеличиваются объемы и, соответственно, их бонусы, – отмечает генеральный директор компании «БестЪ. Коммерческая недвижимость» Георгий Рыков. – Но даже в этом случае они действовали, как правило, в четко заданном алгоритме».

Директор Института проб­лем предпринимательства Вла­димир Романовский подчеркивает: «Специфика российского строи­тельно-девелоперского бизнеса – отсутствие публичных компаний. Компании все частные, о каждой известно, кому она реально принадлежит – даже если какая-то доля ее акций размещалась на биржах. Абсолютно уверен, что по крайней мере в секторе недвижимости акционеры играют определяющую роль. Возможно, топ-менеджеры и форсировали проекты быстрее, чем этого требовал рынок, но все равно подгоняли их акционеры».

Вынесенные рынком

В условиях кризиса одним из мотивов конфликта может быть изменение критериев оценки профессионализма топ-менеджеров. «Мне известна масса примеров, когда за сделанные проекты топ-менеджеров нужно было наказывать, а сами проекты должны были умереть. Но рынок отрастал, ошибки нивелировались, проект все равно оказывался в плюсе. Теперь любая ошибка приводит к гораздо более тяжелым последствиям. Поэтому акционеры должны требовательнее подходить к профессиональным качествам топ-менеджеров и здраво оценивать их опыт. То, что человек сделал несколько проектов на абсолютно растущем рынке, еще ничего не значит: важно оценить, что получено за счет того, что проект плыл по течению рынка, а что действительно дала работа топ-менеджера», – констатирует г-н Тетыш.

Эксперты полагают, что теперь в ряде случаев конфликты могут быть связаны со взаимным стремлением и акционеров, и топ-менеджеров переложить вину друг на друга. «Кризис заставил иначе посмотреть на многие вопросы, что, конечно, способствовало некоторому обострению конфликта интересов акционеров и топ-менеджеров. Но специфика рынка недвижимости такова, что акционеры всегда в основной своей массе оказывали большее влияние на принятие решений и по конкретным проектам, и на стратегию компании в целом; в оценке рисков их ответственность тоже более значительна, чем топ-менеджеров», – считает директор по привлечению проектов Aberdeen Дмитрий Чубик.

Но увлечение поиском «виноватых» представляется далеко не всегда продуктивной моделью поведения. «К сожалению, мы видим подчас эмоциональный перегрев на уровне отношений между владельцами и менеджерами. Совершаются иррациональные поступки с экономической точки зрения, дурацкие и неэтичные с точки зрения морали и деловых представлений, что можно и нельзя. Наблюдаются ситуации, когда хозяин бизнеса, длительное время спокойно смотревший на не очень прозрачную систему управления, теперь, когда начинают падать доходы (в ряде случаев по объективным причинам), с возмущением заявляет топ-менеджеру: кому я поручил свое дело, как я ошибался!», – отмечает Владимир Романовский.

Причиной многих конфликтов, по мнению Андрея Тетыша, оказывается изначально нечеткое разделение рисков топ-менеджеров (управленческих, технологических) и акционеров (рискующих деньгами и в целом бизнесом). «В ситуации кризиса приходится усиливать управление, больше заниматься не стратегическими вопросами, а управлением чуть ли не в ручном режиме, – поясняет г-н Тетыш. – И это требует от всех – акционеров, топ-менеджеров, среднего управленческого звена – готовности к большей управляемости. Между тем источник конфликта, как правило, кроется именно в том, что кто-то не готов к этому или возникают разные точки зрения на то, как эта большая управляемость должна быть реализована».

Зачастую они возвращаются?

Основной тренд в поведении собст­венников – возвращение к руководству компаниями или, если они и так не «отходили от дел», более активное участие в оперативном управлении. «Однозначно владельцы бизнеса в сфере недвижимости теперь больше погружены в управление – у них огромные риски в случае неправильных действий менеджеров, и они могут просто потерять бизнес, – говорит Дмитрий Чубик. – Тем более у нас все-таки весьма короткая культура делегирования полномочий, цена же ошибок в недвижимости очень высокая». Заместитель генерального директора управляющей компании Megapolis Property Management Роман Иваницкий отмечает разнооб­разные формы усилившегося контроля: «Собственники проявляют больше активности, чаще проходят собрания акционеров, владельцы бизнеса и их представители участвуют иногда даже в рабочих встречах, устанавливается краткосрочная отчетность – контроль осуществляется в режиме реального времени, а не по годовым отчетам и планам. Вводятся дополнительные операционные отчеты, в которых раньше не было необходимости».

Многие собственники компаний, в руках которых и прежде находился основной объем управленческих функций, признают, что были вынуждены скорректировать сложившуюся до кризиса практику руководства. «С октября 2008 года я взял больше оперативных функций на себя, что помогло, в частности, выявить сферы, где можно оптимизировать деятельность компании, – говорит президент холдинга RBI Эдуард Тиктинский. – Однако сейчас я начал постепенно отдавать полномочия, продолжая контролировать решение ключевых задач. Стало понятно, что делать, а люди в целом перестроились и начали жить в новых реалиях. Впрочем, кое с кем из менеджеров среднего уровня пришлось расстаться». Президент Becar Realty Group Александр Шара­пов отмечает: «Владельцы компаний, и я в том числе, теперь принимают на себя больше ответственности и полномочий. Ситуация меняется быстро, и весьма затруднительно вести планирование более чем на квартал. Мне пришлось включиться в решение многих тактических вопросов. С точки зрения делегирования полномочий произошли некоторые изменения. В частности, раньше значительные функции были переданы на уровень петербургского офиса во главе с назначаемым директором. Но теперь я вновь глубоко погрузился в деятельность петербургской бизнес-единицы, взяв на себя руководство работой по пяти ключевым направлениям – консалтинг, брокередж, управление и т. д.».

Испытанные формулы

Руководители ряда компаний, однако, утверждают, что вносить какие-то изменения в налаженную систему управления не потребовалось. Управляющий партнер УК «Теорема» Игорь Водопьянов заявляет: «У нас ничего не изменилось. Я и мой партнер – мы и всегда были топ-менеджерами! ».

По словам председателя совета директоров холдинга Setl Group Максима Шубарева, удачно выстроенная ранее система отношений между акционерами и топ-менеджерами позволила избежать конфликтов и осуществлять эффективную антикризисную политику. «В нашей компании собственники никогда не отходили слишком далеко от опера­тивного управления, традиционно ключевые бизнес-решения принимались совместно с топ-менеджерами, проводились регулярные совещания, – говорит г-н Шубарев. – Сейчас мы просто перешли к выполнению задач антикризисного управления, сохраняя тот же режим принятия решений. Это вполне эффективно: мы имеем, с одной стороны, стратегическую позицию собственников, с другой стороны, мнение людей, глубоко вовлеченных в специфику бизнес-процессов. Контроль со стороны собственников тоже всегда был, но в разумных пределах. Менеджеры обладают достаточной компетенцией и профессионализмом, им делегированы определенные полномочия. А собственники имеют возможность сосредотачиваться на стратегии».

Универсальных рецептов, позволяющих снизить риски конфликтов акционеров и топ-менеджеров, эксперты не предлагают, понимая, насколько индивидуальны могут быть ситуации, связанные с личностными взаимоотношениями в компаниях. Нужно адекватно оценивать профессионализм менеджеров, чтобы не испытывать затем разочарования от завышенных ожиданий, а главное – учитывать, что в кризисной ситуации от управленцев требуются совсем другие качества, чем в условиях роста рынка. Консерватизм называют оптимальным стилем поведения как для собственников, так и для «перепуганных и побитых топ-менеджеров». Рекомендуется учиться не только цивилизованно расставаться, но в первую очередь договариваться ради совместной работы. Неизвестно, насколько еще более критической сложится ситуация на рынке. Но эксперты усматривают уже психологические предпосылки для некоторых, относительно оптимистичных прогнозов. «Многие конфликты были связаны прежде всего с войной амбиций, – говорит г-н Тетыш. – Амбиций сегодня у всех стало меньше – хочется надеяться, меньше будет и конфликтов».