Золотой резерв компании

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными специалистами. Оно позволяет существенно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала. Кроме того, повышает нематериальную мотивацию специалистов, способствует их закреплению в компании. Существует как долгосрочное (стратегическое) кадровое планирование, так и составление планов по кадрам на год. Популярна и традиционная ротация кадров, непосредственно влияющая на развитие сотрудников и подготовку их к возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся должность. Частый мотив, заставляющий составлять планы кадрового резерва, – расширение деятельности компании и создание дополнительных представительств. Кадровый резерв, по словам Татьяны Ананьевой, директора направления Graduate Recruitment «Агентство Контакт», позволяет сразу решить вопрос мотивации сотрудников и их карьерного продвижения.

Если же речь идет о «золотом резерве», то, как правило, это создание опорного пула кадров для топовых позиций, обладающих наивысшим приоритетом для компании. «Формирование кадрового резерва необходимо каждой динамично развивающейся компании, руководители которой планируют расширение и диверсификацию бизнеса. Общая ситуация на рынке труда, в том числе и в сегменте топ-менеджмента, сегодня характеризуется как дефицитная. Нехватка профессиональных руководителей высшего звена ощущается во всех сферах деятельности, поэтому руководство компании должно заранее заботиться о должной подготовке своих перспективных специалистов. Ведение кадрового резерва помогает оценить деловые и личностные компетенции внутренних кандидатов, сформировать для них эффективные программы развития»,;– комментирует Екатерина Есина, директор по персоналу Becar Realty Group.

Большинство экспертов поддерживают эту позицию. «Подготовка «золотого резерва» руководителей высшего звена – достаточно сложная задача, особенно сейчас, когда рынку явно не хватает профессионалов. В нашей компании существует система, позволяющая на основе индивидуальных планов развития готовить резерв для каждого действующего руководителя», – рассказывает Надежда Евдокимова, директор по персоналу Jones Lang LaSalle.

Постановка задач и стратегия

«Золотой резерв» может формироваться из нескольких составляющих, в зависимости от задач, которые ставит для себя менеджмент компании. Это может быть работа с действующими сотрудниками, а могут привлекаться молодые кадры, как правило, студенты и выпускники вузов. В первом случае оформляется программа кадрового резерва, где структурируются требования к специалистам, перспективы карьерного роста, четко определяются позиции, которые потребуют заполнения данными сотрудниками. Затем на конкурсной или аттестационной основе происходит отбор кадров и принятие решения – как со стороны работодателя, так и работника по вхождению и невхождению в резерв. Затем сотрудники, попавшие в кадровый резерв, получают новые задачи и планы развития с простроенными индивидуальными этапами продвижения. По словам Евгении Поповой, ведущего менеджера по персоналу компании Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko, сначала разрабатывается план профессионального развития, состоящий из двух частей: в первой описывается движение сотрудника вперед (возможность повышения), а во второй – то, что он конкретно для этого должен сделать.

Также кадровый резерв может формироваться путем опроса руководителей подразделений. Например, каждый руководитель в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений. Если же привлекаются молодые специалисты, то после тщательного отбора они проходят необходимое обучение, стажировки, набираются опыта и постепенно занимают руководящие позиции.

По словам Татьяны Ананьевой, кадровый резерв – это не только программа адаптации молодых специалистов к бизнесу, это подготовка к определенным кадровым позициям, прохождение определенной программы развития и обучения, выполнение индивидуального плана за определенный промежуток времени.

Среди основных инструментов планирования кадрового резерва, по мнению Евгении Поповой, можно выделить следующие: «Оценка не только текущих результатов, но и потенциала сотрудника, наличие четких компетенций, необходимых для успешного выполнения задач на конкретной должности, а также планирование вакансий на перспективу».

В специфике real estate

Однако в сфере недвижимости в силу кадрового дефицита практика формирования «золотого фонда» начинает «пробуксовывать». По мнению Галины Спасеновой, партнера, директора департамента «Подбор персонала для рынка строительства и недвижимости» «Агентство Контакт», на рынке недвижимости создание кадрового резерва в компании встречается нечасто, и это связано с несколькими причинами. Прежде всего – ограниченный функционал HR-менеджеров. Компании не используют эффективно все инструменты, принятые в HR-практике, так как зачастую функция HR в компании сводится к подбору персонала и кадровому делопроизводству. «Программы по кадровому резерву разрабатываются не во всех компаниях. При этом подготовить «дублеров» сложно и по объективным причинам, их не хватает даже на открытые вакансии», – считает г-жа Спасенова. Также присутствует психологическая неготовность менеджеров к воспитанию своих «дублеров». Часто менеджеры воспринимают эту идею скорее как создание конкуренции себе же, чем как программу по развитию бизнеса компании. Опять же, кандидаты из-за высокого спроса быстро и легко находят себе работу с повышением должности и заработной платы на «открытом рынке», поэтому не все готовы находиться в «резерве» и ждать своего «звездного часа». Эксперты считают, что в целом компании real estate нечасто практикуют программы Graduate Recruitment и не привлекают молодых специалистов по продуманной и подготовленной системе. А именно такие программы дают возможность формировать долгосрочный резерв специалистов, из которых компания растит менеджеров.

«Для нынешней кадровой ситуации характерен более низкий по сравнению с предыдущим десятилетием уровень мотивированности к профессиональному росту, при этом карьерный рост в условиях кадрового дефицита происходит значительно быстрее профессионального. На рынке коммерческой недвижимости это усложняется тем, что пока недостаточно серьезного профильного высшего образования, которое в целом пополняло бы ряды профессионалов, а потому кадровый голод здесь чувствуется сильнее, чем во многих других областях», – рассказывает Екатерина Есина. Так, сотрудники, обладающие высоким личным потенциалом и мотивированные на профессиональный рост, зачастую меняют компанию быстрее, чем в компании возникает возможность передвинуть их на следующую позицию. Причем именно они являются «предметом» работы рекрутеров и хедхантеров. И все же создавать кадровый резерв стоит даже в таких непростых условиях. «Для продолжительной и эффективной работы в одной и той же компании людям необходимо видеть четкую перспективу собственной карьеры, то, как их деятельность влияет на развитие и рост компании, и что та, в свою очередь, вкладывается в их развитие, поддерживая это возможностями для карьерного роста»,;– заключает г-жа Есина.

Мотивация и стимулирование

Основные инструментами мотивации кадрового резерва, по словам Анастасии Спивак, старшего консультанта сектора Real Estate & Construction кадрового агентства Staffwell, выступают «долгосрочные мотивационные программы, фиксированный конкурентоспособный оклад, бонус, выплачиваемый по результатам проекта и учитывающий вклад конкретного участника проекта, а также бренд компании». В мотивационных кадровых вопросах, безусловно, вопросы карьерного продвижения наряду с ростом финансового пакета занимают лидирующее положение.

«Сегодня в real estate, как ни в какой другой сфере, более всего имеет значение материальная мотивация. А это значит, что при такой ситуации достаточно порой 5%-ного комплексного повышения оплаты труда, чтобы сотрудник принял предложение о смене работы. Но повышать зарплаты бесконечно невозможно, поэтому сейчас на рынке наблюдается тенденция по развитию нематериальных методов удержания работников. В качестве основных выступают медицинская страховка, страхование жизни, семьи, фитнес-программы, оплата обучения. Кроме того, к мотивации можно отнести тимбилдинги, внутрикорпоративные тренинги, систему наставничества, гибкий график работы, путевки на курорты, корпоративный отдых, предоставление кредитов на приобретение недвижимости, покупка или предоставление служебного транспорта, и многое другое», – рассказывают в аналитическом отделе «ВИЗАВИ Консалт». Но и на этом компании не останавливаются: стараясь удержать сотрудников, они привлекают их к активному участию в деятельности компании. Это может быть как материальная мотивация в виде пакета акций, так и нематериальная мотивация – участие в создании новых подразделений компании, самостоятельное ведение крупных проектов, участие в разработке и поддержании имиджа компании и многое другое, считают в аналитическом отделе «ВИЗАВИ Консалт». Таким образом, создание «золотого кадрового резерва» является проявлением грамотной и дальновидной кадровой политики компании, пытающейся сохранить и удержать свои ресурсы.

Нельзя также сбрасывать со счетов мероприятия, направленные на развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы, укрепление их положительного имиджа, придание определенного статуса в компании. «Стоит заметить, что сильной мотивацией выступает четкое понимание собственных перспектив в совокупности с желанием учиться и профессионально расти», – считает Татьяна Ананьева. Специалисты едины во мнении, что мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации носит открытый характер. А также очень важную роль в системе корпоративного развития играет обратная связь с менеджментом, курирующим данное направление «резервистов».

По словам Екатерины Есиной, формирование кадрового резерва основывается на на мотивации к профессиональному и карьерному росту, личном потенциале в выбранной профессиональной области и наличии системы коучинга (или наставничества). Как уже отмечалось, при построении системы кадрового резерва прежде всего определяются цели и задачи данного резерва, а затем, с учетом анализа человеческих ресурсов, компания выявляет мотивацию сотрудников, в которых находит прицельную заинтересованность. Здесь очень важно не обмануть свои и чужие ожидания, иметь возможность адекватной и всесторонней оценки и формирования долгосрочной перспективы.

«Прежде всего это информированность своего резерва о том, что компания может им предложить и в какие сроки. А также о том, чего компания ждет в ответ от своих сотрудников, входящих в «золотой кадровый резерв», – поясняет Екатерина Есина.

«Далее обычно обеими сторонами совместно выстраивается путь, по которому этот резерв должен пройти для достижения своих карьерных и профессиональных целей, при этом, безусловно, достигая и целей компании», – рассказывают в аналитическом отделе «ВИЗАВИ Консалт».

Чтобы процесс создания резерва был эффективным, важно, чтобы менеджмент компаний серьезно подходил к этому вопросу. «Безусловно, желание топ-менеджмента компании поддерживать программу кадрового резерва, инвестировать «в золотой резерв» будет одним из основных положительных факторов. Среди тормозящих аспектов можно выделить недостаток квалифицированных кадров и обучающих программ для руководителей», – комментирует Надежда Евдокимова.

К проблемам кадрового резерва, по словам Татьяны Ананьевой, можно отнести сложности с гарантией сотруднику резерва четких перспектив, возможность предложить новые и новые горизонты, не демотивируя, создать индивидуальный мотивационный план. Анастасия Спивак замечает, что основная проблема резерва в том, что зарплаты постоянно растут и необходимо постоянно контролировать их уровень, иначе можно потерять кадровый резерв.

Таким образом, для успешной работы с кадровым резервом прежде всего необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. «Золотой кадровый резерв» – это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.