Правила командного кастинга

Вектор развития многих компаний направлен в российские регионы, а на петербургский рынок один за другим выходят московские игроки с проектами, рассчитанными на миллионы квад­ратных метров недвижимости. Только за последний год о проектах в Петербурге заявили такие лидеры российского девелопмента, как ПИК, «Главстрой» и «СТ Групп». «Мы не можем развивать проекты площадью менее 30 тыс. кв. м, поэтому нам срочно нужна команда, которая будет работать на проект как минимум в течение 5–6 лет», – заявил на одном из мероприятий минувшего форума PROEstate Майкл Бэлтон, президент компании Storm Propertis, которая руководит реализацией коммерческих проектов ПИК в зоне Пулково-3 и на территории «Морского фасада». Поскольку господин Бэлтон не единственный заказчик такого рода, рынок специализированных рекрутинговых услуг для строительной и девелоперской отраслей получил быстрое развитие. Девелоперы все чаще обращаются к агентствам за комплексными решениями кадровой задачи. Прибегают к их услугам и генподрядные организации, активно работающие в регионах.

Тимбилдинг на старте

«Мы часто сталкиваемся с необходимостью формирования команды в регионах с нуля. Есть фаза проекта подготовительная, требуется немного людей, но быстро, а бывает так, что объемы работы увеличиваются и нужно срочно добирать людей», – говорит Диана Розова, директор по персоналу генподрядной компании СТЭП. «Для строительных проектов, которые ведутся на условиях генподряда, на формирование команды из десяти человек, если проект ведется с нуля, потребуется минимум два месяца», – отмечает г-жа Розова.

Девелоперские проекты требуют более длительной работы по формированию региональной команды. «Поиск топ-менеджеров – особенно непростая задача. По статистике, на наем одного топа требуется от 2 (это минимальный срок) до 6 месяцев. В Санкт-Петербурге мы сформировали команду в составе 10 человек. На это ушло более полугода», – отмечает директор по персоналу «Главстрой-Спб» Ирина Карданова.

Состав команды зависит от специализации компании и масштабности проекта. Девелопер может иметь все собственные службы (вплоть до проектного института внутри компании) и даже выполнять функции подрядчика и брокера на своем объекте. Или наоборот – отдавать большую часть функций на аутсорсинг.

«Если говорить про генподряд, то в любом случае должен быть лидер проекта (менеджер), который свое время большей частью посвящает решению вопросов, связанных с бюджетом, общению с заказчиком, уточнению заданий, выстраиванию отношений с госструктурами и проектной организацией, которая работает на него как субподрядчик», – говорит Диана Розова.

«Непрофильные компании, осуществляющие ремодернизацию, расширение производственных мощностей, перенос производства и так далее часто прибегают к такой услуге, как лизинг персонала (outstaffing), формально оформленного в штат рекрутингового агентства, поскольку проект носит временный характер и компании не нуждаются в услугах специалиста после его реализации», – говорит Анна Хрусталева, руководитель направления Real Estate & Construction «АНКОР» в Санкт-Петербурге.

По словам г-жи Розовой, если у СТЭПа появляется региональный объект, то непременно тройка или четверка лидеров команды направляется туда из головного офиса. «Это сложно, но оправдывает себя, потому что у таких людей есть связь с головным офисом, понимание правил взаимодействия внутри компании. Такой сотрудник знает, к кому пойти, с чем обратиться. К тому же важно, чтобы в регионы уезжал человек, исповедующий основные бизнес-подходы компании, ее ценности. И уже под такого человека в регионе набирается коллектив», – рассказывает Диана Розова.

Однако надолго отправить из Петербурга в глубинку достойного специалиста, конечно, сложно. Ценные сотрудники справедливо полагают, что в Петербурге работы достаточно и нет никаких оснований уезжать минимум года на два. Таким образом, для долгосрочных проектов со временем и руководителей приходится нанимать на месте.

«Конечно, московский рынок лет на пять обогнал питерский и уровень специалистов там значительно выше. Но есть определенная специфика работы на питерском рынке (как ментальная, так и административная), которая осложняет адаптацию московских специалистов. А уровень их притязаний по зарплате весьма высок. В нашей компании мы все же делаем акцент на питерский рынок», – объясняет Ирина Карданова. По ее мнению, привлекать топ-менеджеров без помощи хедхантинговых агентств – задача малореальная. «Как правило, интересные нам руководители – это успешные люди, которые не находятся в активном поиске работы на рынке труда, и мы в первую очередь должны были найти их и заинтересовать масштабностью стоящих перед компанией задач. И здесь большую помощь нам оказывали хедхантеры», – говорит г-жа Карданова.

Диана Розова отмечает, что СТЭП сочетает обращения в агентства с самостоятельным поиском. «Минус сотрудничества с агентством в том, что надо платить деньги за услуги хедхантеров, не имея уверенности, что человек приживется. Среди плюсов я бы выделила то, что региональное агентство лучше чувствует рынок труда и лучше понимает доминирующие элементы мотивации в своем регионе. Ведь мотивация людей, засылаемых на работу из Санкт-Петербурга, и мотивация местного населения принципиально разная: одни приезжают в командировку, а для других здесь дом и семья. При самостоятельном поиске несомненный плюс в том, что мы можем больше рассказать о компании, задачах, нюансах, эмоционально зарядить кандидата на подвиг», – рассказывает она.

Летуны на вес золота

Самыми ценными сотрудниками для генподрядных компаний являются так называемые «проектные фигуры» – специалисты, которые охотно переезжают с проекта на проект по всей стране. Любой генподрядчик стремится «зацепить» хотя бы одного такого работника, поскольку обычно у него есть связи с другими такими же «мигрирующими» специалистами, и вероятность того, что он приведет с собой команду, с которой работал раньше, очень велика.

«В Череповце, где у нас был опыт формирования команды для строительства завода Air Liquide, был костяк, засланный из Питера. Под него мы нанимали людей из Череповца, это был большей частью вспомогательный персонал (секретари, переводчики, кладовщики, крановщики и пр.). Но когда потребовалось найти рабочих со специфической квалификацией, а именно специалистов по работе с трубами, с опытом проверки качества сварных швов (оказывается, эта квалификация требует наличия специальных сертификатов), возникли трудности и эти самые «проектные» люди стали для нас оптимальным решением», – вспоминает г-жа Розова.

При этом работодателю нужно быть готовым к тому, что после завершения проекта такого сотрудника вряд ли удастся удержать: как только работа заканчивается «проектные фигуры» разлетаются на другие объекты. Зато это значительно облегчает роспуск команды, если проект носит разовый характер. «Бывает, проект закончен и вероятность продолжения работ в этом регионе равна нулю. В таком случае не нужно вводить в заблуждение людей, надо честно признаться, что продолжения не будет – не потому, что они плохи, а потому, что у нас просто нет для них работы. Случаются ситуации, когда мы людей из регионов переводим в головной офис – у нас были такие прецеденты: мы переводили специалистов из Новгорода, из Череповца, даже из Белоруссии. Но иногда приходится распускать команду, и порой это очень горько», – признается г-жа Розова.

Мотивация славой

«На рынке труда в сфере недвижимости Петербурга можно выделить следующую тенденцию – возросшую привлекательность регионального рынка для московских специалистов. Рынок стал конкурентным, и многие потенциальные кандидаты из столицы охотно рассматривают предложения с переездом в Петербург. Желающих переехать в Москву, наоборот, становится все меньше, так как в регионе изменился уровень оплаты специалистов (в 2007 году рост заработных плат и компенсационных пакетов у отдельных категорий специалистов составил в среднем 60–70%) и многие пересмотрели свои приоритеты. Ежемесячный совокупный доход топ-менеджера в коммерческой недвижимости на рынке Петербурга может составлять от 680 до 1360 тыс. рублей», – рассказывает г-жа Хрусталева.

«Топ-менеджеров мы в регионах не нанимаем, они едут из Санкт-Петербурга. А зарплатное предложение для специалистов среднего звена выше где-то в 1,5–2 раза», – говорит г-жа Розова. Впрочем, директора по персоналу признают, что материальный аргумент может и не сработать. Часто для современных специалистов основным аргументом для поступления на работу является сложность и привлекательность задачи, которую нужно решить, и лишь после этого – зарплата и компенсационный пакет. «Главный аргумент, который мы использовали при формировании команды в Петербурге, – это уникальная возможность поучаствовать в реализации масштабных проектов, не имеющих аналогов в России. Кроме того, бизнес-логика и стиль менеджмента компании сильно отличаются от типичных для строительных компаний Питера, – рассказывает Ирина Карданова. – Ключевых специалистов мы, как правило, перекупаем, а их ожидания, соответственно, выходят за рамки среднего уровня. С приходом нашей компании на питерский рынок труда уровень зарплат существенно вырос. Но при этом мы стараемся при подборе специалистов делать акцент не на уровне оплаты, а на возможности самореализации и решения крупномасштабных задач. Такой подход очень часто позволяет скорректировать явно завышенные зарплатные ожидания кандидатов».

Пути преодоления дефицита

Рецепты преодоления кадрового дефицита предлагают разные. «Я думаю, что здесь нужно работать над имиджем компании как интересного и привлекательного работодателя. Необходимо понимать и чувствовать регион, в котором собираемся работать, и пути поиска специалистов, то есть должна быть какая-то стратегия. Оптимальный набор – это адекватный уровень компенсаций и привлекательность решаемых задач, так как нередко бывает, что даже за очень большие деньги человек не станет заниматься задачей, которую расценивает для себя как давно пройденный этап», – рассуждает Диана Розова.

Анна Хрусталева из «АНКОРА» предлагает девелоперам и генподрядчикам вообще не ломать над этим голову, а отдавать решение проблемы на аутсорсинг хедхантерам. «Аутсорсинг услуг кадрового консалтинга в сфере девелопмента – новая услуга, развитие которой можно расценивать как позитивный признак развития цивилизованных рыночных отношений», – считает г-жа Хрусталева. По ее мнению, аутсорсинг представляет несомненный интерес и для ведущих зарубежных производителей, решивших разместить свои филиалы в России.

«В нашем случае (на этапе start- up) основной рецепт – это переманивание ключевых специалистов из других компаний. На этапе планомерного развития – выращивание специалистов внутри компании и дальнейшее их удержание. Надеюсь, через несколько лет мы к этому придем», – резюмирует г-жа Карданова.