Высокая стоимость отеля в условиях кризиса: искусство управления

Тем не менее в столь сложное время гостиницы под управлением профессиональных компаний имеют все шансы укрепить свое положение на рынке и контролировать прибыль. Особенно отели мировых брендов, расположенные в большинстве в Москве и Санкт-Петербурге, которые в условиях кризиса еще не ощутили падения спроса. Однако есть вероятность, что в будущем гостиничным операторам будет сложно регулировать загрузку отелей и контролировать операционные расходы, а в существующих условиях это чревато падением прибыли и уменьшением рыночной стоимости объекта.

Но даже гостиницы, находящиеся под управлением лучших мировых брендов, могут испытать на себе конфликт интересов. Структура вознаграждения оператора, призванная мотивировать его контролировать расходы, зачастую становится причиной активного сокращения расходов оператором, что приводит к сиюминутному увеличению прибыли, но в будущем негативно сказывается на репутации гостиницы. Однако существует и другой вариант: заботясь о качестве бренда, оператор может делать это за счет уменьшения выручки и прибыли владельцев. В конечном счете рыночная стоимость гостиницы формируется на основе генерируемого денежного потока, поэтому во время кризиса для увеличения стоимости объекта необходима максимизация дохода.

За последнее десятилетие гостиничный сектор претерпел качественные изменения. Перестав быть собственниками гостиниц, операторы во многом утратили свои навыки по увеличению стоимости гостиничных активов.

В результате произошло следующее:

Большинство договоров на управление гостиницами предусматривают вознаграждение оператора, состоящее из основной (процент от выручки) и поощрительной части (процент от прибыли). Многие владельцы зачастую практически не контролируют оператора, и в такой ситуации управляющий может увеличить прибыль, урезав расходы на содержание гостиницы. Данная стратегия может привести к долгосрочным проблемам, ослабить позиционирование гостиницы на рынке, ее конкурентоспособность, а также сформировать серьезный список скрытых недостатков.

С появлением все большего числа гостиничных компаний, приносящих на рынок новые концепции и бренды, можно прогнозировать возникновение новых конфликтов. Следует отметить, что двух одинаковых договоров на управление практически не бывает, поэтому операторы будут ориентироваться на более выгодную гостиницу или бренд. В некоторых городах или регионах операторы имеют несколько гостиниц, что позволяет оптимизировать расходы. Следовательно, важно проанализировать, какой выигрыш можно получить от правильного распределения затрат.

Все чаще гостиницы входят в состав многофункциональных комплексов: включение гостиничной функции повышает стоимость всего проекта; стоимость земли была основана на других компонентах многофункционального комплекса, а гостиница может стать очень рентабельным дополнением. Чтобы выделить стоимость гостиничной составляющей, необходимо регулярно анализировать и улучшать синергию между всеми компонентами комплекса.

Варианты повышения стоимости

Для повышения стоимости отеля управляющая компания может использовать такие варианты:

Учитывать требования собственников. Наряду с ежегодной детальной инспекцией гостиничного объекта анализируется его операционная деятельность, после чего составляется подробный план развития объекта, где определены меры (с указанием возможного объема инвестиций и возврата), которые необходимо предпринять для достижения поставленных целей. При необходимости владельцы согласовывают этот план с оператором, после чего документ становится главным инструментом управления и бессменным руководством к действию.

Сопоставительный анализ. Каждый владелец гостиницы желает знать, хорошо ли работает его гостиница и насколько она успешна по сравнению с конкурентами. Другими словами, он хочет понять рыночную долю. Сопоставительный анализ операционной деятельности – важный инструмент, но далеко не единственный. Одновременно проводится изучение конкурентных объектов. При необходимости наилучшим вариантом оценки станет подробный и объективный анализ качества деятельности.

Договор на управление. Говоря о соблюдении договора, мы подразумеваем отказ от созерцательного поведения управляющей компании (УК), ограничивающегося контролем установленных расходов. УК должны помнить об эффективном и рентабельном управлении. А владелец имеет полное право контролировать свой бизнес.

Сопоставительный анализ расходов. Управляющий активами менеджер не должен вмешиваться в повседневную деятельность отеля или предпринимать действия, урезающие ответственность оператора в соответствии с договором. Можно выделить два способа анализа расходов.

Во-первых, сравнение операционной деятельности аналогичных отелей для выявления недостатков и преимуществ.

Во-вторых, оператор не может полностью контролировать некоторые операционные расходы (например, на электроэнергию, страховку и налоги на собственность). Опираясь на свой опыт, управляющий активами менеджер может посоветовать, как в дальнейшем оптимизировать данные расходы.

Мониторинг жизненного цикла отрасли/оценки. Понимание жизненных циклов отрасли и тенденций доходности, а также знание преференций покупателей является приоритетным для максимизации стоимости при любой стратегии выхода из бизнеса. Даже при наличии плана развития объекта важно быстро реагировать на изменение рыночных настроений, что особенно необходимо во время экономических спадов или глобальных перемен.

Использование гостиничной недвижимости. Гостиничные компании медленно осваивают альтернативные варианты проверки прибыльности актива, например, соотношение продаж к занимаемой площади, а ведь именно такая практика применяется в других сегментах недвижимости (в торговом сегменте). Конечно, мы не говорим об отмене уже привычных способов проверки прибыльности: сопоставление доходности на номер, прибыль с посадочного места и количество продаж за день. Но для определения эффективности занимаемой площади необходимо использовать методы, применяемые в других сегментах недвижимости.

Программа планового технического обслуживания. Управляющая компания должна проанализировать и принять участие в составлении наиболее подходящих и рентабельных договоров по плановому техническому обслуживанию гостиницы, его структуре и срокам.

Финансирование. После покупки гостиницы владельцы не всегда могут оценить, насколько эффективно используется их собственный капитал. Управляющая компания в состоянии исправить ситуацию, порекомендовав альтернативные финансовые структуры.

Заключение

В настоящее время существует много предпосылок к тому, чтобы несетевые отели пересмотрели свою стратегию и объединились с гостиничными операторами в рамках договора на управление или франчайзингового соглашения для достижения лучших результатов в трудных рыночных условиях.

Тем не менее наличия оператора в наши дни уже недостаточно для оптимизации прибылей и получения максимальной рыночной стоимости здания. Во многих случаях структура договоров на управление и необходимость агрессивной экспансии гостиничных операторов приводит к тому, что многие операторы не оказывают должного внимания определяющим принципам управления недвижимостью, которые очень важны для гостиничной индустрии.

Отели, которые смогут совместить эффективное управление активом с услугами профессионального оператора, добьются увеличения годовой прибыли, а следовательно, создадут высокую рыночную стоимость гостиницы.