Амиран Муцоев: «Мы шли медленно, но в правильном направлении»

– Основная проблема, которая сегодня встает перед девелопером, – закрытое банковское финансирование. Согласны ли вы с этим? Насколько девелопмент в России был зависим от банковской системы, ведь в 90-е годы строили в основном на собственные деньги?

– В 90-е годы никто особо ничего не строил. Полным ходом шла приватизация и рейдерские захваты. У нас были стихийные рынки и офисы в реконструированных НИИ. Конечно, локально кто-то строил небольшие здания – но они не требовали большого финансирования, строились без учета европейских норм. Проектного финансирования не было вообще. Но даже если бы оно и было, то кому нужны бы были высококлассные бизнес- или торговые центры? В то время не было даже арендаторов на такие площади. Но вот в конце 90-х стали появляться первые иностранные ритейлеры. Они начали продавать свои франшизы.

Конечно, с развитием рынка девелопмента его участники стали все сильнее зависеть от банков. Большинство – около 80% всех девелоперов – строили свою финансовую модель просто, по схеме 30 на 70%, где 70% – это заемные банковские кредиты. Девелопер начинает проектную стадию, а потом выходит на площадку и уверен, что вскоре он возьмет кредит.

Сейчас настал момент, когда многие банки перестают финансировать девелоперов вообще либо очень осторожно смотрят на проекты. Ведь желающих получить кредит много. Банки требуют вкладывать в проект не меньше половины собственных средств. На уже выданные кредиты поднимают процентные ставки, после чего вся финансовая модель девелопера, уже вложившего 30% собственных средств, рушится. Их проекты встают.

Есть другой тип девелоперов – некрупные, до кризиса банки кредитовали их под высокие проценты – около 15%. В то время они могли решить проблему нехватки денежных средств путем продажи помещений якорным арендаторам. Как правило, помещения для «якорей» приносят порядка 30% дохода всего комплекса. Их ставка ниже всех, договоры подписаны на 20–25 лет, а процент индексации арендной ставки – 2–3%. При финансовых сложностях девелоперы продавали 40–50% комплекса «якорям» по $3000/кв. м. С каждого метра они зарабатывали порядка $1000, и у них оставались средства, чтобы достроить комплекс и работать дальше. Эта группа тоже сильно пострадала, потому что ритейлеры сейчас не готовы покупать площади. У них много своих операционных проблем, конечно, им легче арендовать, чем вкладывать деньги в покупку.

– Как ваша компания решает вопросы финансирования проектов?

– Кто-то говорил, что мы очень медленно растем, в отличие от всех остальных. Но я считаю, что мы шли хоть медленно, но в правильном направлении.

Из четырех наших комплексов мы два построили с привлечением проектного финансирования, а два – на средства ГК «РЕГИОНЫ», без кредитов вообще. Например, мы возвели комплекс в Санкт-Петербурге, затем рефинансировали его. На эти деньги построили еще один торговый комплекс без привлечения кредита. Учитывая ежегодный арендный доход, который получает группа, долговая нагрузка составляет примерно 20%.

Даже если арендные ставки будут падать на 20–40%, параллельно вырастут банковские ставки по кредиту, мы сможем нормально просуществовать.

– На ваш взгляд, какие альтернативные источники финансирования может найти девелопер сегодня?

– Альтернативой раньше была возможность продать компанию или часть бизнеса, выйти на IPO. Это альтернативный рынок, где можно привлечь дешевые деньги. Но сегодня круг инвесторов слишком сузился. У всех крупных фондов много своих проблем, которые надо решать. Сейчас продать компанию очень сложно. А IPO считаю просто бессмысленным, потому что компания будет сейчас стоить гроши, и эта сумма не спасет ни фирму, ни проект.

Сегодня деньги стали очень дорогими, а проектов много. У многих крупных предпринимателей проблемы намного серьезнее и крупнее, чем у локальных девелоперов. Я не думаю, что они сейчас озабочены тем, куда бы вложить средства. Многие переоценили свои возможности, брали кредиты. А ведь кризис, начался не в сентябре прошлого года, а намного раньше.

– Какие приоритеты вы ставите перед компанией сегодня?

– К лету у компании будет четыре реализованных проекта общей площадью 265 тыс. кв. м в Санкт-Петербурге, Красноярске, Череповце и Уфе. Два из них уже открыты и функционируют, и два открытия мы проведем летом. Мы не останавливали строительство. Сконцентрировались на этих проектах. Наш приоритет – достроить объекты и удержать доходность. Согласно нашей финансовой модели, мы планировали достичь определенной доходности. Конечно, кризис внес в эти планы 15–20%-ные корректировки. Наша задача – сделать так, чтобы доходность не упала ниже 20%. И, конечно, приложить максимум усилий, чтобы эти комплексы становились более успешными и доходными.

Плюс у нас есть ряд площадок в Москве и регионах. Если раньше мы планировали выходить на все площадки, то теперь мы будем ставить приоритеты, где начать строить в первую очередь. Для меня, скажем, приоритет – это Москва. У нас есть участок в Мытищах. Сейчас идет предпроектная стадия – процесс согласования, получения разрешительной документации. Мы будем его реализовывать в первую очередь, потому что, в отличие от всех регионов, в Москве не так сильно упал потребительский спрос. Все остальные города мы будем тщательно анализировать: где насколько упал спрос, упал уровень жизни и т. п. Если мы и раньше осторожно подходили к процессу маркетингового анализа, то теперь будем подходить еще тщательнее.

Еще у нас есть площадки в Сыктывкаре, Пензе, Саратове и Омске. Среди этих городов я отдаю приоритет Саратову. Там не развита торговля, нет конкурентной среды. Наш участок находится в центре города. Даже если мы приступим к строительству торгового центра через два-три года, наши маркетологи уверены, что он будет успешным.

Одним словом, если раньше мы собирались за пять лет достичь определенного объема квадратных метров в портфеле, то теперь мы увеличили этот срок и будем более тщательно изучать каждый проект и каждый регион.

– Как вы считаете, от чего зависит решение, замораживать проект или нет? Пришлось ли вам замораживать какие-то объекты?

– Мы скорретикровали нашу доходность, но не заморозили ни один объект, который мы уже начали строить. Достроили проект в Красноярске – 90 тыс. кв. м, будем достраивать торговые комплексы в Череповце и Уфе. Все эти проекты находились в завершающей стадии. Но даже если представить, что комплекс построен только наполовину, то мы бы все равно его завершили. Ведь это значит, что 50% средств уже вложено и все это будет лежать мертвым грузом. Лучше его достроить, но надо понимать, что доходность станет на треть меньше. Если раньше окупаемость могла составить пять лет, то с учетом этой доходности она увеличится до 8 лет. Но лучше так, чем вообще никак.

Везде, где мы обещали построить, мы выполнили свои обещания. У нас нет ни с кем никаких договорных отношений в тех проектах, которые сейчас находятся на стадии проектирования. Соответственно, мы никого не подвели.

– Эксперты сегодня говорят о том, что на рынке не происходит никаких инвестиционных сделок. Как вы считаете, почему?

– Здесь, как говорится, палка о двух концах. Торговый комплекс приносит девелоперу 5 рублей в год арендного дохода. Ему предлагают купить комплекс за 20 рублей. Продавать комплекс с окупаемостью четыре года? По-моему, это сомнительная сделка. Раньше люди продавали комплексы за стоимость десятилетнего арендного дохода. Просто не хотели ждать. Я считаю, что если ситуация у девелопера не критичная, надо это время переждать. А переждать это время могут те, кто оценил свои возможности.

Мы могли сразу и 20 комплексов строить, но решили не торопиться. Хорошо, что мы быстро не вышли на крупные проекты и есть возможность заниматься проектированием. Даже если через два-три года восстановится нормальный спрос, вернется проектное финансирование, мы никогда не будем обременять компанию большими долгами. Если у нас доход, скажем, 50 рублей, то всего лишь 15 рублей должно уходить на тело кредита и проценты, а 35 должны оставаться в компании. Такова наша стратегия.

– Выставлены ли сейчас какие-то объекты на продажу?

– Мы еще и до кризиса придерживались такой политики: если кто-то пришел к нам и предложил купить компанию или объекты, то все всегда должно продаваться. А зачем тогда работать? Строить какую-то нереально большую корпорацию на 30–40 лет? Нет. Всегда все должно продаваться. Если у меня машина стоит 100 рублей, а ко мне завтра придут и предложат за нее 250 рублей, я, естественно, ее продам. Я отдам ключи и не буду задумываться о потерянном комфорте и т. п. Не поленюсь сходить, выбрать и купить новую машину. Так же и с бизнесом. Всегда можно перенаправить инвестиции, создать бизнес. Если будут желающие, мы всегда открыты к диалогу. Вопрос цены. С четырехлетней окупаемостью мы, конечно, никогда не продадим. Просто переждем кризис, у нас есть такая возможность.

– Можете перечислить несколько проблем, с которыми вам приходится сталкиваться как управляющей компании при работе с арендаторами?

– Ритейлеры сейчас ведут себя как все арендаторы: пытаются воспользоваться кризисом и считают, что у них есть возможность снизить арендную плату. Я не верю, что, например, ритейлеры одежды плохо себя чувствуют. У них были высокие наценки, высокая маржа. Если раньше их выручка составляла 100 рублей, а сейчас – 70, это не повод, чтобы требовать снижения ставки.

На сегодняшний момент мы создали команду из трех человек, которая будет выполнять роль финансовых аудиторов – они будут отслеживать обороты арендаторов и выводить на чистую воду тех, кто лукавит.

Естественно, не хочется терять арендатора, у которого настоящие проблемы. В этом случае, безусловно, надо идти ему навстречу, соглашаться на скидку. Но вот недавно в Санкт-Петербурге арендатор запросил ненормальную скидку. Мы, в свою очередь, попросили показать его обороты. Выяснилось, что документы он подделал, после чего мы отказали в скидке. Он пригрозил съехать, и мы расторгли договор. В течение недели нашли другого арендатора, на большие деньги. Тогда прежний арендатор к нам пришел и предложил ставку даже выше своей изначальной! Вот почему я предупреждаю девелоперов, что надо осторожно относиться к каждому арендатору.

В первую очередь сегодня, конечно, пострадал сегмент luxury. Но таких ритейлеров у нас нет. Мне никогда не нравились такие товары. Люксовых торговых комплексов, я всегда опасался и никогда не стремился такой построить.

В кризис люди перестанут ездить отдыхать, покупать машины, но ходить в кино всей семьей за 150 рублей они не перестанут, как и раз в неделю обедать в фуд-корте. Например, есть информация, что у сети кинотеатров «Мори Синема» после кризиса выручка увеличилась на 25%. Люди больше стали ходить в кино. В ТЦ, рассчитанный на средний класс, я всегда верил.

– Сегодня падает потребительский спрос, соответственно, ритейлеры теряют прибыль. В этом году откроются еще два ваших торговых центра в регионах. Насколько легко арендаторы идут сегодня в регионы?

– Многие ритейлеры сокращают свои региональные программы развития. Но что это значит? Если раньше они планировали открыть, скажем, 100 магазинов в год, то теперь – 10. Учитывая, что раньше 100 людей строили торговый комплекс, а теперь только два или три, в итоге мы можем закрыть эту нишу. Например, в Череповце, где в июле завершается строительство нашего торгового центра, мы были не единственные, но на сегодняшний день все конкуренты заморозили свои стройки, и мы остались одни. Соответственно, ряд ритейлеров, кто уже подписал договора в других торговых центрах города, перешли к нам. В итоге у нас спрос превышает предложение. Наш торговый комплекс небольшой – всего 46 тыс. кв. м. А магазинов больше, чем площадей, которые сегодня есть в этом городе.

Я всегда считал, что строить в регионах торговые комплексы площадью 100–150 тыс. кв. м – это самоубийство. Они очень сильно подвержены кризису. Если у вас 150-тысячный комплекс, то, скажем, один из «якорей» может занимать 5–6 тыс. кв. м. Если вдруг с этим ритейлеров что-то случается, то найти ему замену в регионе очень сложно. Что тогда делать с такими площадями?

– Какие новые возможности открываются перед девелоперами в кризисное время?

– Вы знаете, здесь все пропорционально. Да, стоимость строительства уменьшилась, но также уменьшилась и доходность. Дешевеют квартиры, но дешевеют и зарплаты, повышаются цены на продукты. Идет национализация крупных инвестиционных банков в США. Но для предпринимателей я не вижу возможностей. Даже если у тебя есть сегодня 100 рублей и ты можешь купить предприятие, которое вчера стоило 50 рублей, за 10, это большой риск. Вдруг оно завтра обанкротится совсем? Уже нет понимания, что стоит покупать, а что нет. И в этом кризисе мы не видим дна, не понятно, когда будет хуже. Но я оптимистично настроен. Думаю, что у государства есть все рычаги и возможности, чтобы предотвратить катаклизмы и плавно пройти через этот кризис.

– Как лично на вас отразился кризис?

– Я благодарен судьбе, что кризис нас пошатнул, но не раздавил. Многих девелоперов он просто раздавил. А у кого-то еще долги остались. Я рад, что мы не попали в долговую яму. Наша осторожность нас спасла.

– Есть ли у вас хобби?

– Кино. Я просто обожаю кино. Я закончил финансовую академию, но перед этим я хотел поступать во ВГИК. Я в школьное время писал сценарии, снимал фильмы на камеру, которую мне отец подарил. Я могу все выходные просмотреть кино. Мне нравятся жизненные советские фильмы: «Мимино», «Доживем до понедельника», «Весна на Заречной улице», «Высота», «Кубанские казаки». Современные мелодрамы и комедии у нас не получаются. Ну не наш это менталитет.