Инвест стратегия 2026
Новости
Компании
Назад
3 Марта 2009, 14:28
Операция «Антикризис»
Антикризисное управление проблемными объектами обещает стать самой популярной услугой в этом сезоне. В условиях, когда арендодатель стремительно теряет свои позиции, а на рынке правят бал арендаторы, девелоперам торговых комплексов важно удержаться на плаву, не растеряв достижений периода роста. Эксперты считают: закрывать действующие торговые комплексы в условиях кризиса нет никакого смысла. Гораздо важнее удержать объект на точке безубыточности.
Тревожные симптомы
В этом году эксперты прогнозируют снижение потребительского спроса на 20%. «Этот кризис связан с риском потерять работу, поэтому желание оставить накопления на черный день пересилит страх потерять их в связи с деноминацией, ростом курса доллара и так далее. Люди не будут тратить деньги, пока не убедятся в стабильности своей работы», – рассуждает Андрей Мамонов, директор по развитию ООО «АВС Электроника».
Первыми в зону риска попадают объекты, в которых бизнес якорного арендатора занимает доминирующую или очень существенную долю площадей торгового комплекса уверен Андрей Тетыш, председатель совета директоров АРИН. «При любых проблемах с бизнесом данного арендатора попадание такого ТРК в верхний сегмент красной зоны риска происходит практически моментально. Сроки могут исчисляться 2–3 неделями. И собственник либо управляющая компания ничего не решает в этом процессе», – предостерегает г-н Тетыш.
Сами арендаторы тревожными симптомами кризиса называют снижение покупательского потока и освобождение соседних торговых площадей. «О начале кризиса на конкретном объекте свидетельствует частая смена арендаторов в торговом комплексе, снижение рекламной активности ТРК и невыполнение запланированных эксплуатационных и ремонтных работ», – замечает Алексей Артамонов, директор департамента розничных продаж сети магазинов «ПРОСТО».
«Снижение трафика посещаемости объекта, повышение дебиторской задолженности и уход арендаторов из торгового центра – основные симптомы, которые говорят о том, что собственнику необходимо привлекать к работе на объекте антикризисного управляющего», – рассуждает управляющий партнер ROSS Group Марк Афраймович. «Текучка среди арендаторов – еще не кризис, но уже очень тревожный сигнал. К подобным тревожным сигналам также стоит отнести сокращение листа ожидания и появление вакансий. Если появилось лишних 7–8% свободных площадей от обычной наполняемости – это означает, что ТРК находится уже в состоянии кризиса. Это ситуация, с которой еще можно оперативно взаимодействовать и которую можно поправить, но применять придется уже антикризисные меры», – уверен Андрей Тетыш.
«Определение кризиса по симптомам – изначально неверный подход, – возражает Евгения Скачкова, руководитель департамента по управлению и эксплуатации недвижимости Maris Properties in association with CB Richard Ellis. – Только системное управление объектом и изменение ряда ключевых параметров в такой системе могут показать начало кризиса. А отдельно взятые показатели могут свидетельствовать о совершенно других событиях: прекращение роста ставок может свидетельствовать о насыщении рынка или ниши отдельного направления, текучка может быть спровоцирована управляющим при реконцепции».
По мнению Евгении Скачковой, болезни лучше предупреждать, чем лечить. Она рекомендует управляющим следить за общим состоянием экономики и принимать системные меры до начала бегства арендаторов. «Такое развитие событий чаще всего обусловлено изначальным дефектом концепции самого торгово-развлекательного комплекса. Объекты с профессиональной, крепкой концепцией содержат в себе и подобный сценарий развития событий. И в концепте должны быть предусмотрены пути выхода из кризисной ситуации, более того, разумная концепция не допустит ее возникновения», – согласен с коллегой Андрей Тетыш.
Первая антикризисная помощь
Что же делать в тех случаях, если момент упущен. «В условиях кризиса закрывать действующие торговые центры нет никакого смысла. Это надо делать на подъеме рынка – в зависимости от новой конъюктуры, при условии значительного устаревания проекта к моменту принятия такого решения. Даже неуспешный ритейл-проект в условиях кризиса может приносить какие-то доходы своему собственнику, что значительно лучше, чем если он будет просто простаивать», – уверен управляющий «АйБи Групп», вице-президент Гильдии управляющих и девелоперов Юрий Борисов. По его мнению, точка безубыточности текущей операционной деятельности и является тем самым критерием, согласно которому принимается решение о закрытии проекта.
«Все зависит от причины попадания в кризисную ситуацию. Если это случилось из-за проблем с одним или несколькими крупными арендаторами, причем проблем, характерных только для их бизнеса, базовым мотивом антикризисного управления станет как можно более быстрое их замещение. Это «хирургический» метод решения проблемы – отрезать очаг разрастания кризисной ситуации и имплантировать другой орган. Если в кризис попали из-за несоответствия ценовой политики управляющей компании актуальному состоянию рынка, первым антикризисным рецептом станет приведение арендной ставки к уровню экономической целесообразности и эффективности для арендаторов», – говорит Андрей Тетыш.
В этой ситуации важно не допустить паники среди остальных арендаторов. «Первое, что необходимо арендатору в этой ситуации, – получить официальную информацию о положении дел от руководства управляющей компании, проанализировать возможные пути развития сложившейся ситуации. В идеале оптимальный вариант решения – корректировка арендных ставок с учетом уровня дохода ритейлера в конкретном торговом комплексе. Со своей стороны арендатор может пересмотреть рекламную и маркетинговую политику – усилить рекламные кампании, направленные на привлечение внимания потребителей к магазину, а значит, и торговому комплексу», – отмечает Алексей Артамонов (сеть магазинов электроники «ПРОСТО»).
«Никто из арендаторов никуда не хочет бежать, терять торговые точки, раскрученное место, выручку. Если арендаторы не потеряли экономическую эффективность присутствия в данном ТК, они останутся. Поэтому главными шагами по удержанию арендаторов должны стать оптимизация арендной ставки, рассрочки по арендной плате, исправление психологического имиджа объекта», – согласен с ним Андрей Тетыш.
«С арендаторами нужно постоянно работать. Ситуация каждого арендатора, работающего на нашем объекте, тщательно изучается. Если нас просят снизить ставки аренды, мотивируя это снижением оборотов, снижением покупательского спроса и доли посетителей ТЦ, то, прежде чем принять решение о скидке, мы тщательно изучаем состояние дел этого арендатора. Если мы видим, что причины для снижения ставок действительно объективны, то идем навстречу и пытаемся найти компромиссные условия, для того чтобы сделать жизнь арендатора немного легче, но не в ущерб требованиям и желаниям собственника. Если же объективных причин нет, то мы проводим работу с арендатором по увеличению эффективности его продаж. Это может быть проведение кросс-промоушена за счет маркетингового бюджета ТРЦ, дополнительная реклама арендаторов, льготное предоставление возможностей проведения промоакций и других мероприятий», – рассказывает Марк Афраймович.
Андрей Мамонов описывает ход
мысли арендатора следующим образом: «Поиск причины снижения количества посетителей. Переговоры с арендодателем об устранении причины. Снижение арендной ставки или переход на процент с оборота. Если ничего не помогло, то съезд с объекта». От управляющей компании в этой ситуации требуется понимание и готовность идти на уступки. «Арендадатели наконец-то должны понять, что операторы торгуют не наркотиками и если раньше они «драли» с арендаторов завышенные арендные ставки, то теперь либо арендатор съедет, либо будет платить столько, сколько может – самым справедливым будет привязаться к проценту с оборота», – считает Андрей Мамонов.
Аутсорсинг, аутсорсинг, аутсорсинг
«Под угрозой закрытия могут оказаться в первую очередь «непрофессиональные» торговые центры. Известно, что коммерческие перспективы объекта торговой недвижимости зависят от нескольких факторов: от концепции, пула арендаторов, от месторасположения, которое должно соответствовать концепции и потенциалу заявленного проекта. В последнее время широко обсуждалась тема насыщения рынка торговыми центрами и говорили о том, что наступает эпоха маркетинговых войн, когда, выигрывают те объекты, где грамотно и масштабно разработана маркетинговая стратегия, реализуются программы повышения лояльности посетителей, проводятся рекламные кампании, создается доброжелательная атмосфера, внедряются дополнительные сервисы для покупателей. Сейчас, в условиях борьбы за место под солнцем, эта тенденция приобрела наибольшую актуальность», – констатирует г-н Афраймович.
Масштаб изменений экономики проекта в сравнении с докризисным периодом должен быть весьма значительным, отмечает он. Финансовая устойчивость проекта – это основная задача управляющей компании в кризисный период. «Классическое решение в подобной кризисной ситуации – избавление от непрофильных активов, функций и компетенций. Поэтому, говоря об управлении торговыми центрами, для большинства девелоперов и собственников, имеющих свои «карманные» УК, целесообразно в этот сложный период перейти на аутсорсинг, передав тем самым во внешнюю сетевую управляющую компанию все проблемы по персоналу и выживанию проекта. Поэтому к двум ключевым триадам, от которых зависит благосостояние любого объекта: «местоположение, местоположение, местоположение» и «специализация, специализация, специализация», я добавляю третью, актуальную сегодня: «аутсорсинг, аутсорсинг, аутсорсинг», – говорит Юрий Борисов из «АйБи Групп».
«Как правило, концепция функционирования объекта нуждается не просто в переделке, а, по сути, в написании с чистого листа. Невостребованность объекта рынком ярчайшим образом демонстрирует нежизнеспособность предыдущей концепции. Второй, достаточно яркой статистической тенденцией подобной ситуации является необходимость «кадровой революции» и кардинальной смены персонала, усилиями которого объект был доведен до столь плачевного состояния. Именно эта часть, как правило, сложнее всего. Причина в том, что собственник здания часто оказывается сильно вовлеченным в процесс создания объекта либо непосредственно управляет процессом создания объекта. Объективность и адекватность его оценки собственной деятельности минимальна. А значит, минимальны и шансы своевременного реагирования на развитие кризисной ситуации. В данной ситуации без внешнего управления, как правило, уже не обойтись», – конкретизирует Андрей Тетыш.
«В условиях кризиса собственникам торговых центров в первую очередь нужно обеспечить профессиональное комплексное управление своими объектами, привлекая к работе на объекте управляющую компанию, имеющую в своем арсенале антикризисную программу управления, которая учитывает все факторы и позволит не растерять арендаторов, сохранить доходность и оптимизировать текущие затраты», – уверен г-н Афраймович.
«Если ТЦ управлялся системно, то поддержание стабильного состояния не очень сложная задача, если объектом занимались время от времени, то, конечно, можно пропустить негативную тенденцию. Скорее всего, в этом случае квалификация управляющего не позволит удержать комплекс в надлежащем состоянии и понадобится профессиональный взгляд со стороны, который определит основную проблему и комплекс мер по ее устранению», – согласна Евгения Скачкова.
При этом эксперты в один голос предупреждают собственников об опасности переусердствовать в снижении затрат на содержание здания. «Затраты на содержание здания делятся на две категории: эксплуатационные затраты и затраты на переоборудование, реновацию, реконструкцию. Первая группа затрат (энергоносители, вода, охрана, уборка и сервис; текущие планово-предупредительные ремонты и профилактическое обслуживание оборудования и систем) – постоянные затраты, практически не меняющиеся по времени. Единственным разумным способом оптимизации данных затрат, как правило, оказывается, приведение зарплат персонала в состояние, соответствующее текущему рынку. Это не безумные деньги, но относительно существенная доля, так как особенно в сервисных подразделениях доля зарплаты персонала в объеме расходов высока. Типичной ошибкой, совершаемой собственниками и управляющими компаниями, является попытка экономии в разделах: текущий ремонт, эксплуатация, планово-профилактические работы. Действительной экономии такая политика не приносит и зачастую не только в несколько раз увеличивает расходы на устранение аварийных ситуаций, но и приводит к техническому дефолту систем здания и нарушению функционирования здания в целом. Все затраты на переоборудование, реновацию, реконструкцию – это тот блок, с которым явно стоит повременить в состоянии кризиса. Именно за счет этого можно оптимизировать затраты. Исключая ситуацию, когда необходимость в реновации объекта является программным элементом антикризисного управления», – говорит Андрей Тетыш.
«Именно гибкая система управления арендными отношениями – основной путь, который позволит не только пережить кризис, но и уверенно чувствовать себя в дальнейшем. Нужно вкладывать ресурсы в маркетинг, проводить программы повышения лояльности посетителей, создавать ядро лояльности, вводить единые дисконтные системы, создавать эксклюзивные предложения. В общем, прилагать все усилия для того, чтобы мотивировать людей на покупку и заставить их приходить ТЦ», – уверен Марк Афраймович. «Самое эффективное решение всегда достигается коллегиально, когда стороны адекватно понимают сложившуюся ситуацию и пытаются найти компромисс, а не всеми силами хотят «нагреться» на проблеме другой стороны», – резюмирует Андрей Мамонов.
В этом году эксперты прогнозируют снижение потребительского спроса на 20%. «Этот кризис связан с риском потерять работу, поэтому желание оставить накопления на черный день пересилит страх потерять их в связи с деноминацией, ростом курса доллара и так далее. Люди не будут тратить деньги, пока не убедятся в стабильности своей работы», – рассуждает Андрей Мамонов, директор по развитию ООО «АВС Электроника».
Первыми в зону риска попадают объекты, в которых бизнес якорного арендатора занимает доминирующую или очень существенную долю площадей торгового комплекса уверен Андрей Тетыш, председатель совета директоров АРИН. «При любых проблемах с бизнесом данного арендатора попадание такого ТРК в верхний сегмент красной зоны риска происходит практически моментально. Сроки могут исчисляться 2–3 неделями. И собственник либо управляющая компания ничего не решает в этом процессе», – предостерегает г-н Тетыш.
Сами арендаторы тревожными симптомами кризиса называют снижение покупательского потока и освобождение соседних торговых площадей. «О начале кризиса на конкретном объекте свидетельствует частая смена арендаторов в торговом комплексе, снижение рекламной активности ТРК и невыполнение запланированных эксплуатационных и ремонтных работ», – замечает Алексей Артамонов, директор департамента розничных продаж сети магазинов «ПРОСТО».
«Снижение трафика посещаемости объекта, повышение дебиторской задолженности и уход арендаторов из торгового центра – основные симптомы, которые говорят о том, что собственнику необходимо привлекать к работе на объекте антикризисного управляющего», – рассуждает управляющий партнер ROSS Group Марк Афраймович. «Текучка среди арендаторов – еще не кризис, но уже очень тревожный сигнал. К подобным тревожным сигналам также стоит отнести сокращение листа ожидания и появление вакансий. Если появилось лишних 7–8% свободных площадей от обычной наполняемости – это означает, что ТРК находится уже в состоянии кризиса. Это ситуация, с которой еще можно оперативно взаимодействовать и которую можно поправить, но применять придется уже антикризисные меры», – уверен Андрей Тетыш.
«Определение кризиса по симптомам – изначально неверный подход, – возражает Евгения Скачкова, руководитель департамента по управлению и эксплуатации недвижимости Maris Properties in association with CB Richard Ellis. – Только системное управление объектом и изменение ряда ключевых параметров в такой системе могут показать начало кризиса. А отдельно взятые показатели могут свидетельствовать о совершенно других событиях: прекращение роста ставок может свидетельствовать о насыщении рынка или ниши отдельного направления, текучка может быть спровоцирована управляющим при реконцепции».
По мнению Евгении Скачковой, болезни лучше предупреждать, чем лечить. Она рекомендует управляющим следить за общим состоянием экономики и принимать системные меры до начала бегства арендаторов. «Такое развитие событий чаще всего обусловлено изначальным дефектом концепции самого торгово-развлекательного комплекса. Объекты с профессиональной, крепкой концепцией содержат в себе и подобный сценарий развития событий. И в концепте должны быть предусмотрены пути выхода из кризисной ситуации, более того, разумная концепция не допустит ее возникновения», – согласен с коллегой Андрей Тетыш.
Первая антикризисная помощь
Что же делать в тех случаях, если момент упущен. «В условиях кризиса закрывать действующие торговые центры нет никакого смысла. Это надо делать на подъеме рынка – в зависимости от новой конъюктуры, при условии значительного устаревания проекта к моменту принятия такого решения. Даже неуспешный ритейл-проект в условиях кризиса может приносить какие-то доходы своему собственнику, что значительно лучше, чем если он будет просто простаивать», – уверен управляющий «АйБи Групп», вице-президент Гильдии управляющих и девелоперов Юрий Борисов. По его мнению, точка безубыточности текущей операционной деятельности и является тем самым критерием, согласно которому принимается решение о закрытии проекта.
«Все зависит от причины попадания в кризисную ситуацию. Если это случилось из-за проблем с одним или несколькими крупными арендаторами, причем проблем, характерных только для их бизнеса, базовым мотивом антикризисного управления станет как можно более быстрое их замещение. Это «хирургический» метод решения проблемы – отрезать очаг разрастания кризисной ситуации и имплантировать другой орган. Если в кризис попали из-за несоответствия ценовой политики управляющей компании актуальному состоянию рынка, первым антикризисным рецептом станет приведение арендной ставки к уровню экономической целесообразности и эффективности для арендаторов», – говорит Андрей Тетыш.
В этой ситуации важно не допустить паники среди остальных арендаторов. «Первое, что необходимо арендатору в этой ситуации, – получить официальную информацию о положении дел от руководства управляющей компании, проанализировать возможные пути развития сложившейся ситуации. В идеале оптимальный вариант решения – корректировка арендных ставок с учетом уровня дохода ритейлера в конкретном торговом комплексе. Со своей стороны арендатор может пересмотреть рекламную и маркетинговую политику – усилить рекламные кампании, направленные на привлечение внимания потребителей к магазину, а значит, и торговому комплексу», – отмечает Алексей Артамонов (сеть магазинов электроники «ПРОСТО»).
«Никто из арендаторов никуда не хочет бежать, терять торговые точки, раскрученное место, выручку. Если арендаторы не потеряли экономическую эффективность присутствия в данном ТК, они останутся. Поэтому главными шагами по удержанию арендаторов должны стать оптимизация арендной ставки, рассрочки по арендной плате, исправление психологического имиджа объекта», – согласен с ним Андрей Тетыш.
«С арендаторами нужно постоянно работать. Ситуация каждого арендатора, работающего на нашем объекте, тщательно изучается. Если нас просят снизить ставки аренды, мотивируя это снижением оборотов, снижением покупательского спроса и доли посетителей ТЦ, то, прежде чем принять решение о скидке, мы тщательно изучаем состояние дел этого арендатора. Если мы видим, что причины для снижения ставок действительно объективны, то идем навстречу и пытаемся найти компромиссные условия, для того чтобы сделать жизнь арендатора немного легче, но не в ущерб требованиям и желаниям собственника. Если же объективных причин нет, то мы проводим работу с арендатором по увеличению эффективности его продаж. Это может быть проведение кросс-промоушена за счет маркетингового бюджета ТРЦ, дополнительная реклама арендаторов, льготное предоставление возможностей проведения промоакций и других мероприятий», – рассказывает Марк Афраймович.
Андрей Мамонов описывает ход
мысли арендатора следующим образом: «Поиск причины снижения количества посетителей. Переговоры с арендодателем об устранении причины. Снижение арендной ставки или переход на процент с оборота. Если ничего не помогло, то съезд с объекта». От управляющей компании в этой ситуации требуется понимание и готовность идти на уступки. «Арендадатели наконец-то должны понять, что операторы торгуют не наркотиками и если раньше они «драли» с арендаторов завышенные арендные ставки, то теперь либо арендатор съедет, либо будет платить столько, сколько может – самым справедливым будет привязаться к проценту с оборота», – считает Андрей Мамонов.
Аутсорсинг, аутсорсинг, аутсорсинг
«Под угрозой закрытия могут оказаться в первую очередь «непрофессиональные» торговые центры. Известно, что коммерческие перспективы объекта торговой недвижимости зависят от нескольких факторов: от концепции, пула арендаторов, от месторасположения, которое должно соответствовать концепции и потенциалу заявленного проекта. В последнее время широко обсуждалась тема насыщения рынка торговыми центрами и говорили о том, что наступает эпоха маркетинговых войн, когда, выигрывают те объекты, где грамотно и масштабно разработана маркетинговая стратегия, реализуются программы повышения лояльности посетителей, проводятся рекламные кампании, создается доброжелательная атмосфера, внедряются дополнительные сервисы для покупателей. Сейчас, в условиях борьбы за место под солнцем, эта тенденция приобрела наибольшую актуальность», – констатирует г-н Афраймович.
Масштаб изменений экономики проекта в сравнении с докризисным периодом должен быть весьма значительным, отмечает он. Финансовая устойчивость проекта – это основная задача управляющей компании в кризисный период. «Классическое решение в подобной кризисной ситуации – избавление от непрофильных активов, функций и компетенций. Поэтому, говоря об управлении торговыми центрами, для большинства девелоперов и собственников, имеющих свои «карманные» УК, целесообразно в этот сложный период перейти на аутсорсинг, передав тем самым во внешнюю сетевую управляющую компанию все проблемы по персоналу и выживанию проекта. Поэтому к двум ключевым триадам, от которых зависит благосостояние любого объекта: «местоположение, местоположение, местоположение» и «специализация, специализация, специализация», я добавляю третью, актуальную сегодня: «аутсорсинг, аутсорсинг, аутсорсинг», – говорит Юрий Борисов из «АйБи Групп».
«Как правило, концепция функционирования объекта нуждается не просто в переделке, а, по сути, в написании с чистого листа. Невостребованность объекта рынком ярчайшим образом демонстрирует нежизнеспособность предыдущей концепции. Второй, достаточно яркой статистической тенденцией подобной ситуации является необходимость «кадровой революции» и кардинальной смены персонала, усилиями которого объект был доведен до столь плачевного состояния. Именно эта часть, как правило, сложнее всего. Причина в том, что собственник здания часто оказывается сильно вовлеченным в процесс создания объекта либо непосредственно управляет процессом создания объекта. Объективность и адекватность его оценки собственной деятельности минимальна. А значит, минимальны и шансы своевременного реагирования на развитие кризисной ситуации. В данной ситуации без внешнего управления, как правило, уже не обойтись», – конкретизирует Андрей Тетыш.
«В условиях кризиса собственникам торговых центров в первую очередь нужно обеспечить профессиональное комплексное управление своими объектами, привлекая к работе на объекте управляющую компанию, имеющую в своем арсенале антикризисную программу управления, которая учитывает все факторы и позволит не растерять арендаторов, сохранить доходность и оптимизировать текущие затраты», – уверен г-н Афраймович.
«Если ТЦ управлялся системно, то поддержание стабильного состояния не очень сложная задача, если объектом занимались время от времени, то, конечно, можно пропустить негативную тенденцию. Скорее всего, в этом случае квалификация управляющего не позволит удержать комплекс в надлежащем состоянии и понадобится профессиональный взгляд со стороны, который определит основную проблему и комплекс мер по ее устранению», – согласна Евгения Скачкова.
При этом эксперты в один голос предупреждают собственников об опасности переусердствовать в снижении затрат на содержание здания. «Затраты на содержание здания делятся на две категории: эксплуатационные затраты и затраты на переоборудование, реновацию, реконструкцию. Первая группа затрат (энергоносители, вода, охрана, уборка и сервис; текущие планово-предупредительные ремонты и профилактическое обслуживание оборудования и систем) – постоянные затраты, практически не меняющиеся по времени. Единственным разумным способом оптимизации данных затрат, как правило, оказывается, приведение зарплат персонала в состояние, соответствующее текущему рынку. Это не безумные деньги, но относительно существенная доля, так как особенно в сервисных подразделениях доля зарплаты персонала в объеме расходов высока. Типичной ошибкой, совершаемой собственниками и управляющими компаниями, является попытка экономии в разделах: текущий ремонт, эксплуатация, планово-профилактические работы. Действительной экономии такая политика не приносит и зачастую не только в несколько раз увеличивает расходы на устранение аварийных ситуаций, но и приводит к техническому дефолту систем здания и нарушению функционирования здания в целом. Все затраты на переоборудование, реновацию, реконструкцию – это тот блок, с которым явно стоит повременить в состоянии кризиса. Именно за счет этого можно оптимизировать затраты. Исключая ситуацию, когда необходимость в реновации объекта является программным элементом антикризисного управления», – говорит Андрей Тетыш.
«Именно гибкая система управления арендными отношениями – основной путь, который позволит не только пережить кризис, но и уверенно чувствовать себя в дальнейшем. Нужно вкладывать ресурсы в маркетинг, проводить программы повышения лояльности посетителей, создавать ядро лояльности, вводить единые дисконтные системы, создавать эксклюзивные предложения. В общем, прилагать все усилия для того, чтобы мотивировать людей на покупку и заставить их приходить ТЦ», – уверен Марк Афраймович. «Самое эффективное решение всегда достигается коллегиально, когда стороны адекватно понимают сложившуюся ситуацию и пытаются найти компромисс, а не всеми силами хотят «нагреться» на проблеме другой стороны», – резюмирует Андрей Мамонов.
Назад
Загрузка...