Философия малых шагов на больших площадях: как меняется подход к управлению ТЦ
Снижение покупательского спроса, жесткая конкуренцией с маркетплейсами, рост операционных издарежек — торговые центры переживают сейчас не самые лучшие времена, а значит требуют реконцепции и новых подходов к сервисному управлению. В России в 2026 году может быть введено около 356 тыс. кв. метров торговых центров, что на 45% меньше, чем в прошлом году, свидетельствуют данные IBC Real Estate. Эксперты отмечают также смещение интереса арендаторов в сторону районных ТЦ, сохраняющих стабильную посещаемость за счёт локального потока жителей или расположения рядом с ТПУ.
Екатерина Ногай, руководитель департамента исследований и аналитики IBC Real Estate подчеркивает, что в целом темпы нового строительства в Москве замедляются: «прогнозируемый объем ввода по итогам 2026 года составляет 158 тыс. кв. м (-21% г/г). За I квартал 2026 года в Москве открылся всего 1 ТЦ — Нахимов (GLA: 7,1 тыс. кв. м), который располагается в Юго-западном административном округе. В перспективе ближайших лет в ЮЗАО ожидается открытие еще одного ТЦ — Место встречи: Улан-Батор (GLA: 6,2 тыс. кв. м), но его запланированный запуск в 2027 году может быть перенесен из-за высокой стоимости строительства. Кроме того, в условиях сниженной потребительской активности и роста востребованности онлайн-ритейла, девелоперы сталкиваются с трудностями заключения договоров аренды с ретейлерами».
Сокращение ввода и закрытие некоторых «нерентабельных» ТЦ несомненно приведет к тому, что оставшиеся будут вынуждены аккумулировать усилия по удержанию арендаторов и созданию эффективной модели управления.
По мнению Андрея Шувалова, старшего директора, руководителя департамента маркетинговых исследований и разработки концепций торговой недвижимости CMWP в наибольшей зоне риска сейчас находятся устаревшие малые ТЦ, которые физически не могут оптимизировать свою концепцию по причине конструктивных ограничений и архитектуры, а также крупные торговые центры, которые по факту являются районными из-за ограниченной зоны охвата и конкуренции. «Одновременно с этим наибольшую устойчивость сегодня имеют районные ТЦ в новых ЖК и крупных жилых массивах, так как они отвечают модели „15-минутного города“. Их преимущество не в том, что они вытесняют стрит-ритейл, а в том, что они закрывают другой набор потребностей (супермаркет 1200–2000 кв. м, фитнес — 1500 — 2000 кв.м, фуд-холл/фуд-корт, кафе, рестораны и галерея импульсных покупок). Особенно устойчивыми выглядят районные ТЦ находящиеся в зоне плотной жилой застройки и имеющие сильный продуктовый или сервисный якорь (МФЦ или фитнес-центр). Причем обороты арендаторов в них выше, чем аналогичные в стрит-ретейле» — подчеркивает перспективы подобных торговых площадей эксперт.
Может ли грамотное управление повысить посещаемость?
Для собственников и управляющих компаний (УК) одной из главных задач теперь является не просто поддержание функционирования ТЦ, но и повышение его привлекательности, как в глазах арендаторов, так и покупателей. Причем реализовать поставленные цели нужно без повышения сервисных сборов. Найти баланс между «необходимыми издержками», «репутационными затратами» и услугами, на которых можно сэкономить, предстоит всем, кто хочет сохранить маржинальность бизнес-процессов. При этом снижение OPEX должно быть оправданным, «экономия на булавках» иногда может выйти дороже в долгосрочной перспективе. Генеральный директор Группы компаний М1 Егор Малышев считает, что в настоящий момент процессы управления все реже сводятся к простому сокращению затрат. Рынок скорее переходит к задаче повышения эффективности эксплуатации без потери качества сервиса: «Наиболее актуальными направлениями сейчас выглядят роботизация, цифровизация, стандартизация процессов и более точное операционное планирование. Значение современных инструментов растет, так как сервис все больше переходит в формат управления на основе данных. Фотоотчеты, онлайн-контроль задач, аналитика SLA и оперативная обратная связь позволяют быстрее реагировать на отклонения и принимать решения не интуитивно, а на основании объективных показателей».
Также повышается важность стратегического планирования в сфере эксплуатации. «Заказчики все чаще ожидают от подрядчика не просто выполнения работ, а способности прогнозировать нагрузку на объект, правильно подбирать технологии и обеспечивать долгосрочную устойчивость сервисной модели. „В целом рынок постепенно движется от модели „затраты на клининг“ к модели комплексного управления эффективностью эксплуатации объекта» — так характеризует изменения Егор Малышев.
Изменения в подходах к управлению торговыми площадями фиксируют и другие эксперты. Теперь модернизация должна соответствовать быстрому эволюционированию функционала ТЦ и новым подходам к целевой аудитории. «Сейчас основная стратегия — это своевременное изменение концепции торгового центра и профессиональная подготовка к нему, акцент на максимизацию выручки в долгосрочной перспективе, инвестиции в маркетинг, а также комфорт и безопасность посетителей и арендаторов. Мы внимательно изучаем рынки Америки, Европы и Азии и наблюдаем значительные объемы перепрофилирования ТЦ в общественные, развлекательные и другие форматы» — говорит Михаил Сафонов, партнер, директор по развитию NF PM.
Лучшее — не враг хорошего
Обычно в моменты кризиса для бизнеса характерны радикальные решения: кардинальное изменение концепции, смена вектора и курса. Не всегда такой кризис-менеджмент оправдан, а в забеге на марафонскую дистанцию и в случае отсутствия понятного и прогнозируемого горизонта планирования может подорвать и так хрупкий баланс между возможностями и затратами.
В поисках новых методик для выстраивания бизнес-процессов многие обращаются к азиатским вариантам управления. Система 5С — метод организации рабочего пространства, основанный на принципах бережливого производства, оказалась вполне применима к торговым площадям. Повышение эффективности труда, снижение потерь, создание комфортных условий работы и постоянное совершенствование процессов и принципы кайдзен отлично прижились и в европейском бизнес-сообществе. Философия постоянных маленьких улучшений и поощрения инициативы сотрудников, а также их стремления к совершенству в работе, оказалась вполне применима и в сервисе, и в управлении.
При этом речь не идет о прямом переносе иностранной модели в российские реалии. Практика показывает, что эффективнее работает адаптация принципов под конкретную отрасль, команду и специфику объекта. В российском сервисном рынке наиболее востребованы понятные стандарты, дисциплина процессов, прозрачность контроля и способность быстро реагировать на изменения.
Одним из успешных кейсов, иллюстрирующих возможности использования современных методов оптимизации в российских реалиях стало изменение подхода к обслуживанию ТЦ «Бутово Молл» Группой компаний М1. Руководство изначально решило рассматривать систему 5С не как обычную методику уборки и обеспечения функциональности объекта и его отдельных зон, а как основу операционной ДНК компании, чтобы формировать культуру порядка, дисциплины и постоянного совершенствования на всех уровнях деятельности. Когда все сервисные процессы скомпонованы и «встроены» в единую комплексную схему, она работает как единый слаженный механизм, с минимальной необходимостью настройки и корректировки показателей.
«Для сервисного бизнеса принципы непрерывного совершенствования — это скорее практическая необходимость, чем теория управления. В эксплуатации объектов ежедневно возникает большое количество задач и мелких операций, от которых напрямую зависит качество сервиса: распределение маршрутов, организация хранения инвентаря, скорость реакции на обращения, координация персонала и контроль качества. В таких условиях подход „настроил и забыл“ работает плохо» — рассказывает о собственном опыте внедрения модели бережливого производства Егор Малышев.
Это и стало причиной перехода к системной модели управления эксплуатацией, основанной на принципах 5С, бережливого производства и непрерывного совершенствования процессов. При таком подходе даже небольшие поправки и изменения позволяют увеличить производительность и эффективность управления объектом.
Математика бережливого производства: доказанный экономический эффект
Чтобы подтвердить эффективность внедряемых нововведений, управляющие организации уделяют большое внимание мониторингу. Регулярные проверки поступающих данных помогают убедиться в работоспособности выбранной стратегии.
Как подчеркивает управляющий партнер Группы компаний М1 Олеся Малышева, изменения были видны практически сразу. После внедрения обновленной операционной модели на объекте «Бутово Молл» удалось повысить производительность отдельных процессов более чем на 15%, сократить количество замечаний со стороны владельца примерно на 20% уже в первые месяцы работы и улучшить скорость реакции сервисных служб по ряду внутренних SLA. Добиться этих результатов удалось, не увеличивая бюджет на операционные процессы. При этом компания сама также инвестирует от 30% в управляемый ей объект.
Система непрерывного совершенствования процессов требует постоянной аналитики и контроля данных. Для этого в ТЦ «Бутово Молл» была развернута цифровая система управления ThroneBaron. Данное IT-решение позволяет в режиме реального времени отслеживать распределение и выполнение задач персоналом; контролировать качество работы с помощью обязательных фотоотчетов, привязанных к геолокации и времени; формировать прозрачную аналитическую отчетность для заказчика и менеджмента УК.
Помимо цифровизации вторым направлением, где современные инструменты доказали свою эффективность, стала роботизация. На объекте используются роботизированные поломоечные машины Ecobot Scrubber 75, которые позволяют обслуживать большие площади в стабильном режиме даже в часы высокой посещаемости. По оценке М1, применение роботизированной техники позволяет перераспределять до 20–30% ресурсов персонала на более сложные и детальные работы.
Отдельное внимание уделяется внедрению специализированной техники. В частности, на объекте используется коммунальная поломоечная машина с функцией вакуумирования и аппаратом высокого давления. Для сегмента торговой недвижимости подобные решения пока остаются редкостью и в основном применяются на наиболее технологически ориентированных объектах.
Михаил Сафонов также высказывается за идею широкого внедрения «высокотехнологичных помощников». «Сейчас мы активно проводим экономический анализ использования роботов в эксплуатации (пока это только сфера уборки). Даже несмотря на множество ограничений (стоимость, необходимость частичного задействования оператора), в ближайшем будущем, вероятно, роботы могут составить реальную конкуренцию персоналу» — говорит о перспективах внедрения Михаил.
Система 5 °C (Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование) на таком достаточно крупном объекте, как ТЦ «Бутово Молл» (более 150 000 кв. м.) уже дает измеримый бизнес-результат. Накопленная ГК М1 практика внедрения системы 5С и принципов бережливого производства на крупных объектах стала одной из практических основ при обсуждении отраслевых подходов в рамках работы над проектом ГОСТ в сфере профессиональной уборки.
Масштаб объекта диктовал жесткие требования к старту работ. В первый же месяц ГК М1 укомплектовала объект персоналом на 96%, что позволило сделать операционные процессы максимально оперативными. А главное, удалось добиться повышения интегрального качества обслуживания (SLA) до 95%. Благодаря стандартизации, внедрению новейших технологий, цифровизации и обширному отраслевому, компания М1 даже на сложных объектах выстраивает эффективные и управляемые процессы эксплуатации, повышая результативность бизнес-процессов заказчика.
Как отмечает Егор Малышев, опираясь на опыт работы М1 с крупными объектами, рынок стал более зрелым, и заказчики оценивают не просто факт оказания услуг, но и то, насколько подрядчик способен управлять процессом, обеспечивать стабильное качество и выстроить прогнозируемую модель эксплуатации. «В целом системный подход к эксплуатации позволяет сделать сервис более гибким и быстрее адаптироваться к постоянным изменениям нагрузки на объект. Для коммерческой недвижимости это становится важным фактором, влияющим также на общее восприятие пространства посетителями и арендаторами» — резюмирует эксперт.
Очевидно, что рынок коммерческой недвижимости постепенно движется в сторону более системного и технологичного управления эксплуатацией. Все большую роль играют стандартизация процессов, цифровой контроль, принципы бережливого производства и способность подрядчика обеспечивать прогнозируемый результат на объекте. Для крупных торговых центров сервис все чаще становится частью общей эффективности объекта, а не просто вспомогательной функцией эксплуатации.
Реклама, 16+. Рекламодатель: ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ М1», ИНН: 6671099302. ERID 2SDnjcAKVNS