Назад
2 Февраля 2009, 14:45
Русский тендер: голосуй сердцем
Для любого девелопера выбор подрядчика – вопрос тонкий. Далеко не всегда ответом на него становятся максимально четкие критерии отбора победителей, принятые на Западе. Почему даже при самых очевидных преимуществах одного конкурсанта в России заказчик выбирает «сердцем» другого? Ответ на это вопрос искали участники семинара «Tenders & Development: как не ошибиться при выборе подрядчика», организованного Commercial Real Estate Северо-Запад.
Разведка тендером
«В нашей модели оценки претендентов ценовым параметрам уделяется около 30%. Остальное – опыту подрядчика и нашей уверенности в том, насколько он способен выполнить свои обязательства», – задал тон обсуждению Константин Ковалев, директор проекта «Невская Ратуша», реализуемого Okhta Group. По его словам, компании пришлось столкнуться проблемой выбора подрядчика на самом начальном этапе реализации проекта. «Нам было нужно, чтобы консультант сложил вместе все наши предварительные расчеты, подумал вместе с нами о том, как развивать проект», – пояснил г-н Ковалев.
Чтобы выбрать консультанта по недвижимости, девелопер решил собрать заявки, а в дальнейшем провести более детальные переговоры с претендентами. Поскольку рынок таких услуг в городе уже давно сложился, ценовые параметры у подходящих требованиям инвестора компаний оказались примерно одинаковы. Поэтому основным критерием выбора стало удобство работы с предложенной командой. В конечном итоге Okhta Group остановила свой выбор на компании Knight Frank. «Они оказались единственной компанией, которая показала реальную готовность работать с нами, выделили людей, встречались с нами по несколько раз в неделю. Остальные настаивали на том, что «вы нам выдаете все материалы, мы уходим на месяц, и через месяц мы даем вам какую-то схему», – объясняет Константин Ковалев.
Следующим этапом работы над проектом обычно становится привлечение project-менеджера, то есть технического заказчика. Часто девелоперы «пропускают» этот этап: к примеру, компания «Морской фасад» не стала выбирать технического заказчика, намереваясь обойтись собственными силами. Okhta Group, напротив, решила привлечь для этого отдельную структуру. Константин Ковалев отмечает, что содержание собственной службы заказчика довольно хлопотно и отвлекает силы девелопера от решения более глобальных вопросов, тогда как опытный управляющий способен эффективно организовать проект и серьезно повлиять на повышение привлекательности объекта на рынке. Минус такого подхода – большие издержки и разный уровень опыта работы международных управляющих в России, что затрудняет выбор.
«Тут мы проводили настоящий тендер, как среди известных компаний, так и небольших. Каждого из участников мы просили показать не менее двух проектов. И настаивали на том, чтобы нам предоставили возможность побеседовать с действующими и бывшими клиентами – это очень хорошо открывает глаза. Ведь компании, как правило, стараются приукрасить свои достижения: кто-то, к примеру, говорит, что серьезно работает над техникой безопасности, но если прийти на его объект, окажется, что у него половина рабочих без касок. После такой работы я могу и в милиции работать», – шутит г-н Ковалев.
Совершенно иной подход приходится проявлять при выборе проектировщика. В случае с «Невской Ратушей» он проходил в форме архитектурного конкурса в сотрудничестве с Комитетом по градостроительству и архитектуре Петербурга. «Бывает, что в голове уже есть некое примерное решение будущего объекта, однако у нас его не было, и мы дали полную свободу архитекторам, – рассказал Константин Ковалев. – Мы решили не отбирать отдельно российских и иностранных специалистов, и они соревновались вместе». В итоге победителем стал тандем российского бюро «Герасимов и партнеры» и крупного германского проектировщика NPS Tchoban GbR.
«На каждом этапе, даже если нет времени, мы пытаемся собрать заявки от всех, сравнить их. Почти всегда это приводит к снижению цен, – гордится Константин Ковалев. – Архитекторы – самые негибкие люди, когда речь заходит о цене. Они не любят говорить о деньгах, хотя и очень их любят. Однако в результате конкурса нам удалось сэкономить не менее 20% – по сравнению с тем предложением, которое делали проектировщики до конкурса».
Государственный подход
Первый заместитель председателя Комитета по инвестициям и стратегическим проектам города Роман Старовойт рассказал о том, как город проводит международные конкурсы, на примере проекта «Новая Голландия». В 2005 году Смольный объявил международный инвестиционно-архитектурный конкурс на проект реконструкции комплекса. Объект является памятником федерального значения, и реализация проекта должна проходить с учетом серьезных градостроительных ограничений. Вместе с тем, пояснил г-н Старовойт, Смольному была важна не только архитектурная, но и функциональная составляющая нового проекта. Город подготовил временный регламент застройки, разработал методику оценки конкурсных предложений и условия конкурса, сформулировав основные требования. Победителем стало ООО «СТ «Новая Голландия» в партнерстве с архитектором Норманом Фостером.
«Их проект был лучше проработан, нам была понятна его финансовая устойчивость, и он вписывался в городскую градостроительную концепцию, – рассказал Роман Старовойт. – Для города критерий цены по каждому конкурсу разный.
В основном используется сбалансированный подход, при котором учитывается и финансовая сторона, и необходимость решения имущественных вопросов. Если выбирать самый дешевый проект, может пострадать архитектурная составляющая или, к примеру, не будут решены вопросы с собственниками».
Взгляд с той стороны
Буркхард Миехе, руководитель отдела санкт-петербургского офиса британской компании ARUP, начал свое выступление, посвященное западному подходу к проведению тендеров, с напоминания об одном из наиболее заметных примеров реализации крупных проектов городскими властями – строительстве здания Оперы в Сиднее. В 1957 году на международном конкурсе проектов, организованном правительством Южного Уэльса, победил молодой и малоизвестный датский архитектор Йорн Утзон. Предпочтение этому проекту было отдано именно из-за простоты предложенных им решений. Изначально на проект отводилось около $7 млн. Однако к 1973 году, когда опера была достроена, ее общая стоимость достигла $102 млн. Многократное увеличение стоимости произошло из-за того, что, приступая к проекту, его инициаторы просто не знали, в каком направлении им двигаться и что должно получиться в конечном итоге.
Буркхард Миехе призвал собравшихся сделать выводы из мирового опыта и стремиться к тому, чтобы основные требования и общие черты проекта были сформулированы в самом начале пути. При этом заказчику необходимо ориентироваться на основные ценности любого проекта – стоимость и время. Кроме того, важно выбрать подходящий момент начала конкурса и привлечения подрядчиков – то есть определиться, до каких пор компания сможет обходиться собственными силами. «Решение зависит от целей клиента. Если основное значение имеет время, то конкурс надо проводить как можно раньше, однако если главным критерием является цена, придется потратить как можно больше сил и времени для более детальной проработки самого проекта, что позволит подрядчикам в конечном итоге точнее определить свои будущие затраты и снизить расходы», – отмечает г-н Миехе. Это правило работает как в России, так и за рубежом.
На различия в работе с подрядчиками в нашей стране и за ее пределами указал Игорь Боркин, управляющий проекта Bovis Lend Lease (участвует в реализации проекта «Невская Ратуша»). «Например, стандарты FIDIC, на которых строится вся система контрактных отношений в Великобритании, у нас в чистом виде неприменимы. Работая с британскими компаниями, наши юристы хоть и опираются на тексты контрактов FIDIC, но вынуждены их перерабатывать. Так, термин «разумный срок», понятный англичанину, у нас требуется заменить – указать конкретный срок в днях и месяцах», – рассказывает г-н Боркин. «А например, при работе с американскими партнерами вы всегда теряете сутки из-за разницы во времени – мелочь, но неприятно», – добавляет Елена Стонт, заместитель директора департамента по работе с партнерами ЗАО «Терра Нова», реализующего проект «Морской фасад».
Ирина Солонова, директор департамента консалтинга GVA Sawyer в Санкт-Петербурге, указывает на более тщательное отношение западных компаний к соблюдению авторских прав, понятие которых у нас пока размыто. Но за рубежом в конкурсах принимают участие профессиональные сообщества, представители которых нередко оказываются в жюри, и закон там всегда на стороне архитектора – ситуация, при которой заказчик воспользовался бы какими-то элементами проигравшего проекта, передав их победителю, что нередко бывает у нас, там просто невозможна. Во избежание таких эксцессов в России проекты часто выставляются предварительно, до выбора победителя, с указанием авторов. На Западе жюри имеет дело только с анонимными работами, авторы которых становятся известны лишь после оглашения решения. Серьезные различия имеются и в процедурах подготовки тендерной документации: если в Великобритании каждый пункт строго оговорен и обязателен к исполнению, то в России вместо привычного пакета документов англичанам нередко приходится сталкиваться просто с чертежом будущего здания, на основе которого заказчик и собирается искать подрядчика.
Цели ясны, задачи определены
«Необходимо, чтобы тендерное предложение отражало все цели, которые ставятся в задании, в противном случае в дальнейшем придется тратить серьезные средства на его доработку», – уверен Игорь Боркин. Очень важна и формализация всех процедур, в том числе и по части секретности, в которой заинтересованы не только конкурсанты, но и сам заказчик. «Иногда бывает, что полученное на 20 минут раньше предложение одних передается, скажем, через секретаря конкурентам, которые для победы могут полностью его скопировать, лишь сократив цену на 20%, – предостерегает он. – В дальнейшем вы убедитесь в том, что такой победитель просто неспособен выполнить требуемое за такие деньги».
Игорь Боркин предлагает четко разделять понятия product-менеджмент и project-менеджмент. В качестве примеров он использовал уже упомянутую Оперу в Сиднее и Empire State Building. В отличие от первой, строительство которой растянулось на 14 лет, а первоначальная стоимость выросла в 15 раз, знаменитый небоскреб в Нью-Йорке был построен всего за 13 месяцев. Смета строительства в $50 млн не только не была превышена, а даже была сэкономлена на $2 млн. Если Опера с самого открытия стала весьма популярным и востребованным местом, за первые 20 лет приняв 36 млн посетителей, то на доработку Empire State Building его владельцам пришлось потратить еще 10 лет и $100 млн – именно столько потребовалось, чтобы довести все системы небоскреба до состояния, способного обеспечить его окупаемость.
В первом случае, отмечает г-н Боркин, налицо пример провального project-менеджмента и успешного product-менеджмента. В случае с Empire State Building ситуация обратная – project-менеджмент выше всяких похвал, однако как рыночный продукт небоскреб оказался далек от совершенства. «Таким образом, инвесторы при начале проекта должны четко сформулировать подрядчикам как требования к project-менеджменту, так и то, как именно будет использоваться объект после строительства», – подчеркивает г-н Боркин.
Муки выбора
После того как строительство закончено, последний этап, на котором собственнику может потребоваться тендер, – это выбор технического управляющего готовым объектом. По мнению Евгения Якушина, генерального директора УК «Система», содержание собственной эксплуатационной службы имеет смысл при наличии здания площадью свыше 50 тыс. кв. м. Объекты меньшего размера более разумно эксплуатировать при помощи сторонних специалистов. На крупных объектах – свыше 100 тыс. кв. м – работу собственных эксплуатационных служб имеет смысл дополнять аутсорсинговыми услугами. «Если на технические работы отводится по 500 тыс. рублей в год, то как минимум 400 тыс. из них уходит в фонд оплаты труда, тогда как аутсорсинг позволит сэкономить не только на самих зарплатах, но и на налогооблагаемой базе», – подчеркивает г-н Якушин.
Впрочем, привлекательное предложение далеко не всегда гарантирует победу в тендере. Нередко тендеры проводятся с целью оказать психологическое воздействие на уже выбранную заказчиком компанию или чтобы исследовать ценовую ситуацию на рынке. «Мне жаль участников таких тендеров», – сетует президент GVA Sawyer Вера Сецкая. Она отмечает, что в российском законодательстве не определено понятие тендера, во всех источниках говорится лишь о конкурсе, что дает возможность заказчикам вольно подходить к организации таких процедур. Есть ситуации, когда можно и вовсе обойтись без тендера. «Выбор подрядчиков для проведения специализированных работ (геологические изыскания, замеры шумов, обследования фундаментов) мы иногда проводим без тендера», – поясняет г-жа Сецкая.
«Карта баллов зачастую не определяет победителя – слишком много учитывается субъективных факторов: нередко кто-то набрал больше всего баллов, а сердце к нему не лежит, – рассказывает Вера Сецкая. – Ведь генподрядная компания – большая структура, но работать с вами будет какой-то конкретный менеджер, и очень важно, чтобы именно он вас полностью устраивал». Например, выбирая иностранного проектировщика, важнее всего оценить его способность сотрудничать с местными партнерами. «Мы несколько раз жестоко ошибались, доверяя иностранцам проектирование. Хотя они и обещали, что обратятся к российским специалистам, жизнь показывает, что они не всегда могут это сделать, и в таких случаях приходится расставаться с ними», – настаивает г-жа Сецкая.
Пример негативного опыта работы с зарубежной компанией приводит и Елена Стонт: «Мы планировали, что выбранный нами иностранный архитектор будет тесно взаимодействовать с российскими партнерами на всех стадиях: сбор и анализ информации, разработка альтернативных архитектурно-планировочных концепций, эскиза планировки. Однако приняли решение расстаться с иностранными разработчиками сразу после получения от них мастер-плана. У них возникли сложности во взаимоотношениях с российскими партнерами, и мы решили не усложнять процесс».
Важным критерием отбора подрядчика являются предлагаемые им гарантии – возврата авансового платежа, страхования рисков, исполнения условий контракта банками. В этой связи г-жа Сецкая приводит в пример проект Sawyer на Лиговском проспекте: «Победитель тендера – турецкая компания поставила на объект человека, впервые приехавшего в Россию и совершенно незнакомого с местными реалиями. За короткое время ему удалось наделать много серьезных ошибок. Мы расторгли с ними договор и закончили объект своими силами без проведения нового тендера, к счастью, у них была хорошая банковская гарантия, которая покрыла все, что они там напортачили. Но времени мы потеряли много».
«Очень часто лучше не тот, кто имеет лучшую квалификацию и цену, а тот, кто лучше понимает твои потребности», – к такому выводу пришли участники конференции.
«В нашей модели оценки претендентов ценовым параметрам уделяется около 30%. Остальное – опыту подрядчика и нашей уверенности в том, насколько он способен выполнить свои обязательства», – задал тон обсуждению Константин Ковалев, директор проекта «Невская Ратуша», реализуемого Okhta Group. По его словам, компании пришлось столкнуться проблемой выбора подрядчика на самом начальном этапе реализации проекта. «Нам было нужно, чтобы консультант сложил вместе все наши предварительные расчеты, подумал вместе с нами о том, как развивать проект», – пояснил г-н Ковалев.
Чтобы выбрать консультанта по недвижимости, девелопер решил собрать заявки, а в дальнейшем провести более детальные переговоры с претендентами. Поскольку рынок таких услуг в городе уже давно сложился, ценовые параметры у подходящих требованиям инвестора компаний оказались примерно одинаковы. Поэтому основным критерием выбора стало удобство работы с предложенной командой. В конечном итоге Okhta Group остановила свой выбор на компании Knight Frank. «Они оказались единственной компанией, которая показала реальную готовность работать с нами, выделили людей, встречались с нами по несколько раз в неделю. Остальные настаивали на том, что «вы нам выдаете все материалы, мы уходим на месяц, и через месяц мы даем вам какую-то схему», – объясняет Константин Ковалев.
Следующим этапом работы над проектом обычно становится привлечение project-менеджера, то есть технического заказчика. Часто девелоперы «пропускают» этот этап: к примеру, компания «Морской фасад» не стала выбирать технического заказчика, намереваясь обойтись собственными силами. Okhta Group, напротив, решила привлечь для этого отдельную структуру. Константин Ковалев отмечает, что содержание собственной службы заказчика довольно хлопотно и отвлекает силы девелопера от решения более глобальных вопросов, тогда как опытный управляющий способен эффективно организовать проект и серьезно повлиять на повышение привлекательности объекта на рынке. Минус такого подхода – большие издержки и разный уровень опыта работы международных управляющих в России, что затрудняет выбор.
«Тут мы проводили настоящий тендер, как среди известных компаний, так и небольших. Каждого из участников мы просили показать не менее двух проектов. И настаивали на том, чтобы нам предоставили возможность побеседовать с действующими и бывшими клиентами – это очень хорошо открывает глаза. Ведь компании, как правило, стараются приукрасить свои достижения: кто-то, к примеру, говорит, что серьезно работает над техникой безопасности, но если прийти на его объект, окажется, что у него половина рабочих без касок. После такой работы я могу и в милиции работать», – шутит г-н Ковалев.
Совершенно иной подход приходится проявлять при выборе проектировщика. В случае с «Невской Ратушей» он проходил в форме архитектурного конкурса в сотрудничестве с Комитетом по градостроительству и архитектуре Петербурга. «Бывает, что в голове уже есть некое примерное решение будущего объекта, однако у нас его не было, и мы дали полную свободу архитекторам, – рассказал Константин Ковалев. – Мы решили не отбирать отдельно российских и иностранных специалистов, и они соревновались вместе». В итоге победителем стал тандем российского бюро «Герасимов и партнеры» и крупного германского проектировщика NPS Tchoban GbR.
«На каждом этапе, даже если нет времени, мы пытаемся собрать заявки от всех, сравнить их. Почти всегда это приводит к снижению цен, – гордится Константин Ковалев. – Архитекторы – самые негибкие люди, когда речь заходит о цене. Они не любят говорить о деньгах, хотя и очень их любят. Однако в результате конкурса нам удалось сэкономить не менее 20% – по сравнению с тем предложением, которое делали проектировщики до конкурса».
Государственный подход
Первый заместитель председателя Комитета по инвестициям и стратегическим проектам города Роман Старовойт рассказал о том, как город проводит международные конкурсы, на примере проекта «Новая Голландия». В 2005 году Смольный объявил международный инвестиционно-архитектурный конкурс на проект реконструкции комплекса. Объект является памятником федерального значения, и реализация проекта должна проходить с учетом серьезных градостроительных ограничений. Вместе с тем, пояснил г-н Старовойт, Смольному была важна не только архитектурная, но и функциональная составляющая нового проекта. Город подготовил временный регламент застройки, разработал методику оценки конкурсных предложений и условия конкурса, сформулировав основные требования. Победителем стало ООО «СТ «Новая Голландия» в партнерстве с архитектором Норманом Фостером.
«Их проект был лучше проработан, нам была понятна его финансовая устойчивость, и он вписывался в городскую градостроительную концепцию, – рассказал Роман Старовойт. – Для города критерий цены по каждому конкурсу разный.
В основном используется сбалансированный подход, при котором учитывается и финансовая сторона, и необходимость решения имущественных вопросов. Если выбирать самый дешевый проект, может пострадать архитектурная составляющая или, к примеру, не будут решены вопросы с собственниками».
Взгляд с той стороны
Буркхард Миехе, руководитель отдела санкт-петербургского офиса британской компании ARUP, начал свое выступление, посвященное западному подходу к проведению тендеров, с напоминания об одном из наиболее заметных примеров реализации крупных проектов городскими властями – строительстве здания Оперы в Сиднее. В 1957 году на международном конкурсе проектов, организованном правительством Южного Уэльса, победил молодой и малоизвестный датский архитектор Йорн Утзон. Предпочтение этому проекту было отдано именно из-за простоты предложенных им решений. Изначально на проект отводилось около $7 млн. Однако к 1973 году, когда опера была достроена, ее общая стоимость достигла $102 млн. Многократное увеличение стоимости произошло из-за того, что, приступая к проекту, его инициаторы просто не знали, в каком направлении им двигаться и что должно получиться в конечном итоге.
Буркхард Миехе призвал собравшихся сделать выводы из мирового опыта и стремиться к тому, чтобы основные требования и общие черты проекта были сформулированы в самом начале пути. При этом заказчику необходимо ориентироваться на основные ценности любого проекта – стоимость и время. Кроме того, важно выбрать подходящий момент начала конкурса и привлечения подрядчиков – то есть определиться, до каких пор компания сможет обходиться собственными силами. «Решение зависит от целей клиента. Если основное значение имеет время, то конкурс надо проводить как можно раньше, однако если главным критерием является цена, придется потратить как можно больше сил и времени для более детальной проработки самого проекта, что позволит подрядчикам в конечном итоге точнее определить свои будущие затраты и снизить расходы», – отмечает г-н Миехе. Это правило работает как в России, так и за рубежом.
На различия в работе с подрядчиками в нашей стране и за ее пределами указал Игорь Боркин, управляющий проекта Bovis Lend Lease (участвует в реализации проекта «Невская Ратуша»). «Например, стандарты FIDIC, на которых строится вся система контрактных отношений в Великобритании, у нас в чистом виде неприменимы. Работая с британскими компаниями, наши юристы хоть и опираются на тексты контрактов FIDIC, но вынуждены их перерабатывать. Так, термин «разумный срок», понятный англичанину, у нас требуется заменить – указать конкретный срок в днях и месяцах», – рассказывает г-н Боркин. «А например, при работе с американскими партнерами вы всегда теряете сутки из-за разницы во времени – мелочь, но неприятно», – добавляет Елена Стонт, заместитель директора департамента по работе с партнерами ЗАО «Терра Нова», реализующего проект «Морской фасад».
Ирина Солонова, директор департамента консалтинга GVA Sawyer в Санкт-Петербурге, указывает на более тщательное отношение западных компаний к соблюдению авторских прав, понятие которых у нас пока размыто. Но за рубежом в конкурсах принимают участие профессиональные сообщества, представители которых нередко оказываются в жюри, и закон там всегда на стороне архитектора – ситуация, при которой заказчик воспользовался бы какими-то элементами проигравшего проекта, передав их победителю, что нередко бывает у нас, там просто невозможна. Во избежание таких эксцессов в России проекты часто выставляются предварительно, до выбора победителя, с указанием авторов. На Западе жюри имеет дело только с анонимными работами, авторы которых становятся известны лишь после оглашения решения. Серьезные различия имеются и в процедурах подготовки тендерной документации: если в Великобритании каждый пункт строго оговорен и обязателен к исполнению, то в России вместо привычного пакета документов англичанам нередко приходится сталкиваться просто с чертежом будущего здания, на основе которого заказчик и собирается искать подрядчика.
Цели ясны, задачи определены
«Необходимо, чтобы тендерное предложение отражало все цели, которые ставятся в задании, в противном случае в дальнейшем придется тратить серьезные средства на его доработку», – уверен Игорь Боркин. Очень важна и формализация всех процедур, в том числе и по части секретности, в которой заинтересованы не только конкурсанты, но и сам заказчик. «Иногда бывает, что полученное на 20 минут раньше предложение одних передается, скажем, через секретаря конкурентам, которые для победы могут полностью его скопировать, лишь сократив цену на 20%, – предостерегает он. – В дальнейшем вы убедитесь в том, что такой победитель просто неспособен выполнить требуемое за такие деньги».
Игорь Боркин предлагает четко разделять понятия product-менеджмент и project-менеджмент. В качестве примеров он использовал уже упомянутую Оперу в Сиднее и Empire State Building. В отличие от первой, строительство которой растянулось на 14 лет, а первоначальная стоимость выросла в 15 раз, знаменитый небоскреб в Нью-Йорке был построен всего за 13 месяцев. Смета строительства в $50 млн не только не была превышена, а даже была сэкономлена на $2 млн. Если Опера с самого открытия стала весьма популярным и востребованным местом, за первые 20 лет приняв 36 млн посетителей, то на доработку Empire State Building его владельцам пришлось потратить еще 10 лет и $100 млн – именно столько потребовалось, чтобы довести все системы небоскреба до состояния, способного обеспечить его окупаемость.
В первом случае, отмечает г-н Боркин, налицо пример провального project-менеджмента и успешного product-менеджмента. В случае с Empire State Building ситуация обратная – project-менеджмент выше всяких похвал, однако как рыночный продукт небоскреб оказался далек от совершенства. «Таким образом, инвесторы при начале проекта должны четко сформулировать подрядчикам как требования к project-менеджменту, так и то, как именно будет использоваться объект после строительства», – подчеркивает г-н Боркин.
Муки выбора
После того как строительство закончено, последний этап, на котором собственнику может потребоваться тендер, – это выбор технического управляющего готовым объектом. По мнению Евгения Якушина, генерального директора УК «Система», содержание собственной эксплуатационной службы имеет смысл при наличии здания площадью свыше 50 тыс. кв. м. Объекты меньшего размера более разумно эксплуатировать при помощи сторонних специалистов. На крупных объектах – свыше 100 тыс. кв. м – работу собственных эксплуатационных служб имеет смысл дополнять аутсорсинговыми услугами. «Если на технические работы отводится по 500 тыс. рублей в год, то как минимум 400 тыс. из них уходит в фонд оплаты труда, тогда как аутсорсинг позволит сэкономить не только на самих зарплатах, но и на налогооблагаемой базе», – подчеркивает г-н Якушин.
Впрочем, привлекательное предложение далеко не всегда гарантирует победу в тендере. Нередко тендеры проводятся с целью оказать психологическое воздействие на уже выбранную заказчиком компанию или чтобы исследовать ценовую ситуацию на рынке. «Мне жаль участников таких тендеров», – сетует президент GVA Sawyer Вера Сецкая. Она отмечает, что в российском законодательстве не определено понятие тендера, во всех источниках говорится лишь о конкурсе, что дает возможность заказчикам вольно подходить к организации таких процедур. Есть ситуации, когда можно и вовсе обойтись без тендера. «Выбор подрядчиков для проведения специализированных работ (геологические изыскания, замеры шумов, обследования фундаментов) мы иногда проводим без тендера», – поясняет г-жа Сецкая.
«Карта баллов зачастую не определяет победителя – слишком много учитывается субъективных факторов: нередко кто-то набрал больше всего баллов, а сердце к нему не лежит, – рассказывает Вера Сецкая. – Ведь генподрядная компания – большая структура, но работать с вами будет какой-то конкретный менеджер, и очень важно, чтобы именно он вас полностью устраивал». Например, выбирая иностранного проектировщика, важнее всего оценить его способность сотрудничать с местными партнерами. «Мы несколько раз жестоко ошибались, доверяя иностранцам проектирование. Хотя они и обещали, что обратятся к российским специалистам, жизнь показывает, что они не всегда могут это сделать, и в таких случаях приходится расставаться с ними», – настаивает г-жа Сецкая.
Пример негативного опыта работы с зарубежной компанией приводит и Елена Стонт: «Мы планировали, что выбранный нами иностранный архитектор будет тесно взаимодействовать с российскими партнерами на всех стадиях: сбор и анализ информации, разработка альтернативных архитектурно-планировочных концепций, эскиза планировки. Однако приняли решение расстаться с иностранными разработчиками сразу после получения от них мастер-плана. У них возникли сложности во взаимоотношениях с российскими партнерами, и мы решили не усложнять процесс».
Важным критерием отбора подрядчика являются предлагаемые им гарантии – возврата авансового платежа, страхования рисков, исполнения условий контракта банками. В этой связи г-жа Сецкая приводит в пример проект Sawyer на Лиговском проспекте: «Победитель тендера – турецкая компания поставила на объект человека, впервые приехавшего в Россию и совершенно незнакомого с местными реалиями. За короткое время ему удалось наделать много серьезных ошибок. Мы расторгли с ними договор и закончили объект своими силами без проведения нового тендера, к счастью, у них была хорошая банковская гарантия, которая покрыла все, что они там напортачили. Но времени мы потеряли много».
«Очень часто лучше не тот, кто имеет лучшую квалификацию и цену, а тот, кто лучше понимает твои потребности», – к такому выводу пришли участники конференции.
Назад
Загрузка...