Формирование ритейла по системе франчайзинга медленно, но верно развивалось в России – открытие проверенного бизнеса с историей, сложившейся репутацией и прогнозируемым оборотом на первый взгляд является очень привлекательным. Однако сегодня эта схема не гарантирует ритейлеру главного – кто будет покупать его товар?

Разновидности «материнского капитала»

Развитие франчайзинга в России шло тремя основными путями. В первом случае материнская компания находится за границей, а в России может присутствовать (хотя и необязательно) специальный представитель, отвечающий за поиск потенциальных партнеров. В частности, среди немногих из иностранных брендов в России, по данным DTZ, сейчас работают напрямую H&M, Inditex, Stockmann, Promod (Москва и Санкт-Петербург) и Mango (Москва). Все решения о выдаче франшизы принимаются на уровне материнской компании. При этом они всегда либо сохраняют права собственности на определенные магазины, либо оставляют за собой право выкупить всю франшизу, либо право открытия собственных магазинов, в исключительных случаях.

Во втором случае материнская компания продает генеральную франшизу местной. Владелец оной получает широкие полномочия и обязанности: реализует мастер-франшизу на территории России (то есть может продавать право на развитие бренда на определенной территории другому оператору), организует обучение персонала партнеров, контролирует их и собирает роялти. Затем часть платежей, как правило, оставляет себе, а другую перечисляет за границу (хотя есть случаи, когда по отношению к материнской компании все заканчивается просто на уровне увеличенных объемов закупок товара). Такую схему выбрали, например, Mexx, Motivi, Naf-Naf, Springfield.

Третий подход заключается в том, что иностранная компания предоставляет франшизу без права передачи третьим лицам. По такому пути в России работают такие ритейлеры, как P&C, KIABI.

Как отмечают в Colliers International, часто головные компании самостоятельно выходят на российский рынок, но не готовы рисковать созданием сети путем экспансии в регионы: в этом случае Москва и Санкт-Петербург остаются за ними, а в остальные города продаются франшизы. Сегодня аналогично поступают и многие российские ритейлеры (Savage, People, Depeche Mode и пр.).

Квартиранты по совету «мамы»

Собственники площадей, как правило, отдавали предпочтение собственным магазинам брендов: считалось, что филиалы самих марок стабильнее и понятнее для арендодателя. «Безусловно, франчайзинговый партнер ограничен в возможностях: например, не может в случае необходимости оперативно подкорректировать ассортимент, нередко испытывает затруднения с размерным рядом и т. п.», – комментирует Сергей Котов, старший консультант отдела торговой недвижимости DTZ.

Но если мультибрендовый магазин из нескольких франшиз уже широко известен и хорошо зарекомендовал себя в работающих проектах (как, например, «Энроф» – российский франчайзи Topshop, Mexx и Calvin Klein), то для девелопера торгового центра он, напротив, гораздо предпочтительнее материнского монобренда. Разумеется, любой магазин производителя имеет свою, достаточно четко очерченную и относительно стабильную аудиторию, но известность марки в различных регионах может сильно варьироваться, а популярность зависеть не только от ассортимента, но и цены. «Поэтому зачастую известной на федеральном уровне франчайзинговой сети гораздо проще закрепиться в сознании потребителя», – отмечает Мария Маттис, руководитель отдела инициативных исследований ГК Step by Step.

Некоторые ритейлеры использовали франчайзинг как способ постепенного выхода на рынок. Хотя, по классике жанра, франчайзинговый бизнес строится вовсе не для того, чтобы его потом выкупать, тем более в сложной финансовой ситуации. «Обычно подобное происходит, если это было изначальной стратегией выхода компании на новый рынок, чтобы сперва через франчайзи оценить объем рынка и перспективность бизнеса, как в случае с Inditex (Zara), – рассказывает Иван Назаров, ведущий консультант «Магазин Магазинов» в ассоциации с CB Richard Ellis. – Несмотря на многолетний контракт, в 1996 году Zara выкупила магазины у Kalinka-Stockman – примерно через 4 года после прихода в Россию…»

Если же владельцу марки столь важно сохранить магазин в конкретном регионе, а нынешний франчайзи «не тянет» – легче найти нового. Пожалуй, это главная причина того, почему продажа материнской фирме – не самый распространенный на рынке выход из бизнеса для франчайзи. В нынешней же ситуации выкуп франчайзи – дополнительная финансовая нагрузка и головная боль для владельцев марки: ведь теперь им придется держать собственный персонал и управлять иногородним магазином вместо спокойного получения роялти и прибыли с продаж. Неудивительно, что пока выкуп франчайзинговых партнеров в кризис предпринял только X5 Retail Group, таким образом увеличив обороты. (Впрочем, о долгосрочных планах такого рода руководство сети заявляло еще в 2005 году, до объединения «Пятерочки» с «Перекрестком».)

Многие ритейлеры, продавая франшизу в регионы, не предоставляли партнерам полную свободу действий, а скрупулезно оценивали каждое помещение франчайзи. Перед подписанием договора аренды франчайзи обычно согласовывают с головным офисом основные параметры: сам комплекс, размещение магазина внутри, ставку и т.д. В любом случае, собственники площадей руководствуются в первую очередь концепцией магазина – насколько данный бренд подходит для ТЦ и будет генерировать покупательские потоки. С этого начинается разговор, в частности, и по арендной ставке. Но, по большому счету, ставки сегодня не зависят от юридического статуса первооткрывателя точки. «Все зависит от площади, которую занимает магазин, от загруженности ТЦ, и в каждом конкретном случае выгоднее договориться на разных началах», – уточняет Владимир Агеев, директор департамента продаж компании Ralf Ringer.

Дефицит «заботливого партнера»

Считается, что франчайзинг – это «готовый пакет с гарантированным результатом»: вложил деньги, выполнил набор рекомендаций и получаешь верную прибыль. Увы, нередко это не более чем посул брендообладателя. «В России гарантированного результата просто нет. Основная же проблема в том, что все риски ложатся на франчайзи, – сетует Владимир Агеев. – Остается либо поверить в правильность схемы, которую предоставляет компания, либо нет». А поскольку контракты и договора в нашей стране традиционно работают «с пробуксовкой», игроки сталкиваются с двумя малоприятными вещами. С одной стороны, компания, которая предоставляет франшизу, просто загружает партнера одеждой и обувью – и дальше ей уже не важно, сработали у него материнские схемы продажи или нет. «Ситуативное планирование коллекций брендообладателем в последние годы часто приводило к отсутствию ясности ассортиментной политики для франчайзи и затовариванию складов», – говорит Анна Лебсак-Клейманс, генеральный директор Fashion Consulting Group. По ее словам, с 2004 по 2007 год срок окупаемости франшизы в сегментах одежды и обуви вырос с 1–2 до 4–7 лет, но франчайзеры сильно завышали обещания региональным партнерам и оттого теряли их лояльность.

Хотя есть и оборотная сторона медали. Франчайзи далеко не всегда прислушиваются к рекомендациям головной компании: например, не уценивают стоки в срок, из-за чего новые коллекции теряются в торговом зале и продажи идут хуже, реже меняют оформление витрин или пытаются формировать ассортимент по-своему.

Сегодня франчайзи, особенно в регионах, страдают от падения покупательской способности населения. «Уже есть случаи, когда операторы в регионах отказывались от целого пакета, казалось бы, успешных брендов. Например, несколько лет работавший по франшизе ритейлер в одном из регионов закрыл практически одновременно магазины SoFrench, E20 и Mango. Доступные в Москве широкой аудитории, в регионах эти марки воспринимаются как более дорогие», – рассказывает г-жа Лебсак-Клейманс.

«Наша компания никогда не была в сильной зависимости от кредитов, так как именно наличие обширной франчайзинговой сети позволяло нам развиваться в основном за счет собственных оборотных средств», – комментирует Евгений Величко, директор розничной сети Finn Flare (марка принадлежит Ruveta OY). Считая с флагшипом в Хельсинки, у Finn Flare 46 собственных магазинов, остальные 220 открыты по франшизе, хотя в Москве и Петербурге у компании только свои магазины.

Однако, по прогнозам независимых маркетинговых агентств, от падения платежеспособности населения и спроса в той или иной степени пострадают все товарные сегменты. По данным «Магазин Магазинов» в ассоциации с CB Richard Ellis, снижаются продажи в дорогом сегменте товаров длительного пользования, основной движущей силой продаж коих были потребительские кредиты. Прогнозируют спад продаж и сотрудники сетей спортивной одежды и обуви. Небольшое снижение оборотов (около 5–10%) наблюдается также в ресторанах среднего уровня. «Перераспределения покупательских потоков из сегмента «средний+» в «средний-», скорее всего, не произойдет: так, приверженец Zara в случае финансовой нестабильности предпочтет просто сократить количество покупок и их частоту. В более выигрышном положении разве продуктовики, особенно дискаунтеры», – резюмирует Иван Назаров. В свою очередь, г-н Котов прогнозирует, что магазины, ориентированные на покупателей с доходом «ниже среднего», будут испытывать приток покупателей.

В 2009 году молодому российскому франчайзингу предрекают еще больше проблем и меньше интереса – в связи с падением ликвидности и популярности долгоокупаемых многолетних инвестиций. «Срок окупаемости франчайзинговых проектов несомненно вырастет, причем там где раньше был год, сейчас будет даже не два, а год плюс весь период кризиса! – полагает Владимир Агеев. – Хотя, в принципе, возможно, что люди, которые не умеют торговать, именно сейчас придут к большим компаниям с целью купить знания». В условиях дефицита финансирования всесторонняя поддержка материнской фирмы – информационная, управленческая и материальная – становится особенно важной для покупателя франшизы. Те, у которых процент продаж через франчайзинг высок, скорее всего, будут снижать оптовые цены. Одновременно со стороны брендообладателей в маркетинговые агентства сейчас активно поступают заказы по оценке перспективности развития франчайзинга в отдельных регионах. «Стоимость франшиз у некоторых компаний увеличилась, однако почти все теперь предлагают большой пакет дополнительных услуг – от ремонта помещения до психологического тестирования персонала и оценки квалификации управляющего состава», – комментирует Мария Маттис. «Думаю, компании, которые планируют долгосрочное сотрудничество, будут стараться поддержать своих партнеров», – предполагает г-н Агеев. Но нужно понимать, что если лодка начнет тонуть, исходя из «политики экономического эгоизма», компания, предоставляющая франчайзинг, будет думать о себе, а не о партнере. «У франчайзера, несомненно, больше возможностей по анализу ситуации на рынке, – продолжает г-жа Маттис. – И объясняется это не только большим объемом поступающей от региональных партнеров информации, но и серьезной материальной базой». Разумеется, далеко не все компании оказывают действительно качественную поддержку своим партнерам, однако кризис диктует новые условия.

Наибольшее число закрытий франчайзинговых магазинов сегодня отмечается в немиллионниках с 1–2 градообразующими предприятиями, наиболее подверженных резкому падению платежеспособности населения. Труднее всего, по прогнозам большинства, придется Уральскому региону, на продукцию машиностроительных предприятий которого спрос упал. Относительно стабильными для франчайзи, по консолидированному мнению экспертов, останутся Москва и миллионники: Санкт-Петербург, Екатеринбург, Омск, Челябинск, Краснодар и др. А вот Новосибирску, где объем торговых площадей в крупных качественных ТЦ на душу населения уже превышает московский показатель, эксперты прочат скорое массовое закрытие небольших дизайнерских бутиков, будь то франчайзи или нет. «Сейчас еще сложно сказать, по кому сильнее ударит кризис – столицам и центру или регионам, – комментирует Мария Маттис. – В любом случае наиболее устойчивые позиции наблюдаются у тех, кто придерживается одной стратегии развития и имеет устоявшуюся репутацию». Наименее уязвимыми эксперт считает компании с широким географическим охватом, демократическим уровнем цен и гибкой внутренней политикой – в том числе стоковые магазины, точки недорогого общепита (особенно так называемого стрит-фуда – киосков на колесах), востребованные услуги. Впрочем, по мнению Владимира Агеева, не вполне корректно говорить о стабильности отдельного региона или города. «Все зависит от того, насколько конкретный магазин соответствует спросу в разрезе сегмента, цены и потребностей целевой аудитории, – уточняет спикер. – Очевидно, что «ЦентрОбувь», например, точно нигде не прогорит: ставки упадут – и его маржа будет больше!»

Но почему же тогда сегодня закрываются франчайзи в качественных ТЦ с хорошей проходимостью? И можно ли усматривать в этом вездесущее влияние кризиса? Эксперты «Магазин Магазинов» в ассоциации с CB Richard Ellis подозревают влияние совокупности факторов: разногласия между УК ТЦ и франчайзи, повышение ставок, а также проблемы ритейлера с головной компанией. Так, по словам новосибирского представителя марки OGGI, правообладателя не устроило помещение в галерее «Фестиваль», не соответствующее формату фирменных магазинов, а также невозможность перевода точки в формат фирменного магазина сети. Однако участники рынка сомневаются, что причина закрытия новосибирского франчайзи-бренда в конце 2008 года – неудачное расположение: возможно, магазин прекратил работу из-за прихода в город собственника марки.