Александр Попов: «Сегодня важно быть ближе к народу»

– Как бы вы охарактеризовали ситуацию, сложившуюся на рынке коммерческой недвижимости Кирова? Бытует мнение, что город обладал большим потенциалом, однако из-за кризиса развитие остановилось. Так ли это, на ваш взгляд?

– Вообще, длительное время город Киров был незаслуженно лишен внимания инвесторов, девелоперов, ритейлеров. Причин для этого было достаточно – критическое состояние автодорог, низкий уровень дохода населения и его численность, отсутствие заинтересованности властей в развитии программ инвестиционной привлекательности региона и создании условий для внешних вливаний. Но с 2006 года ситуация изменилась. Киров стал объектом интереса и частых визитов представителей торгового, строительного, финансового бизнеса. И причины этого очевидны: расцвет экономики в 2006–2007 годах создавал условия расширения бизнеса не только в мегаполисах, но и в разви­вающихся регионах. А наш город дейст­вительно имеет высокий потенциал, во многом благодаря выгодному географическому положению: близость к цент­ру России и размещение на магистральных направлениях, связывающих его с Уралом, Сибирью, Дальним Востоком и северными районами. Поэтому за двухлетний период интерес к региону был реализован в части проектов.

– Насколько вам сегодня интересен рынок Поволжья? Здесь вами было заявлено немало проектов. Будут ли как-то корректироваться планы по развитию в регионе?

– Clover Group продолжает работать в Поволжье (в ПФО мы представлены практически во всех городах-миллионниках), так как этот регион, несмотря на общую сложную ситуацию на рынке недвижимости, остается для нашей компании одним из приоритетных. Конечно, в инвестиционной программе по строительству новых объектов произошли коррективы, но все проекты как таковые остались, и мы продолжаем их реализовывать.

Мы вошли на рынок Поволжья довольно давно, когда еще не было ажиотажного спроса на недвижимость, предложений по площадкам было много, их стоимость была приемлемой, а условия приобретения объектов были абсолютно другие, если сравнивать это хотя бы с периодом двухгодичной давности. Clover Group ничего не покупал на пике спекулятивных цен, поэтому у нашей компании есть все шансы реализовать проекты, вернуть вложенные инвестиции и получить прибыль. Несмотря на кризис, динамика реализации проектов является позитивной, и в принципе все характеристики проектов нас устраивают – и в плане расположения площадок, и в плане инвестиций, которые мы потратили на покупку и предварительный девелопмент (оформление техусловий, формирование инвестиционных отношений с городами). Так что наша главная цель на текущий момент – завершить реализацию начатых проектов и получить прибыль. Все проекты большие по объему и капиталоемкие, предполагаемый срок сдачи объектов – 2012–2013 годы.

Конечно, думая о завтрашнем дне, важно выбрать правильное направление развития. Как эффективная компания, мы в действительности много думаем над тем, что строить в нынешних условиях и для кого строить. Нам представляется, что сегодня важно быть ближе к народу, предлагать рынку продукт, соответствующий потребностям широкого круга населения.

– Как была скорректирована концепция новых объектов?

– Корректировки в целом связаны с задачами по удешевлению проектов и уменьшению сроков окупаемости. Мы корректировали всю нашу программу независимо от региона. Основные изменения следующие: мы оставили гостиничную составляющую и снизили звездность до 3*. Офисная и торговая составляющие наших центров будут меньшими по объему. Где-то увеличили количество жилья.

Например, в Казани проектом была предусмотрена гостиничная составляющая, большая офисная часть, среднеформатный торговый центр 40 тыс. кв. м и небольшой объем жилья. Мы изменили проект, сегодня небольшая торговая часть строится под конкретного арендатора, так как у нас есть договоренность с очень крупным якорным арендатором, который уже подтвердил намерение разместить свою торговую площадку у нас. Также на 30% увеличили объем жилья. Офисную часть уменьшили процентов на 50 и ориентируемся на якорных арендаторов, с которыми есть предварительные договоренности.

В многофункциональном комплексе (МФК) в Нижнем Новгороде изначально были запланированы апартаменты, гостиница, большой бизнес-центр и ТЦ с огромным сложным многоуровневым подземным паркингом. К тому же там очень сложная площадка, она находится на откосе, который ведет к Волге, в историческом окружении (в 5-минутной шаговой доступности от Нижегородского кремля). Здесь также внесены коррективы: мы оставили гостиницу и жилую часть с небольшим офисным центром, который уже построен. Это позволило нам существенно упростить сложнейшие инженерные работы по подземной части комплекса, при этом инфраструктура полностью соответствует нормам по обес­печению парковочными местами.

Изменения также коснулись объемов ввода, необходимой для этого инфраструктуры (паркингов, общественных зон и прочего), инженерии. Однако это не означает, что мы стали строить хуже или в наших комплексах будет понижена комфортность, отнюдь нет. Все основные характеристики остаются прежними, только всё будет проще – мы не будем сегодня строить комплексы «послезавт­рашнего дня», оснащенные суперсовременной инфраструктурой, системами «умных домов» и прочими вещами. Такие дорогостоящие особенности имеют слишком долгосрочный эффект, который сегодня мы себе позволить не можем в плане экономии эксплуатационных издержек. Как видите, мы учитываем требования рынка, стали гибче и мобильнее.

– Насколько сильно изменились требования арендаторов сегодня?

– Объем площадей, на которые есть спрос, становится меньше, а затратная часть – больше. Если раньше мы планировали строить свободные площади под отделку за счет арендатора, то сейчас офисные и торговые площади мы будем строить готовыми к употреблению и бизнес-план будем рассчитывать уже с учетом отделки.

– Почему именно гостиницам отведена роль ядра в ваших МФК?

– Потому что это интересный вид бизнеса. С нашей точки зрения, он обладает сильным синергетическим эффектом со всеми остальными компонентами наших МФК. С офисными центрами, конференц-площадями. Получается хорошее взаимодействие и эффективное использование площадей всего комплекса.

Гостиницы – больная тема для региональных рынков. Существующая гостиничная инфраструктура не отвечает современным требованиям, и потребность в хороших гостиницах не снижается. Сегодня, какой город ни возьми, реализованных гостиничных проектов очень мало. Так что спрос существует, и это обеспечивает востребованность данного вида объекта недвижимости и постоянный поток клиентов. Пока этот рынок был по-настоящему прибыльным только в Москве и Петербурге. В регионах всё иначе, там другой состав потребителей. Также существует и множество дополнительных проблем: для реализации гостиничного проекта в регионе требуется большой объем инвестиций, а срок окупаемости очень длинный и составляет около 14 лет. Так что этот сектор был менее привлекателен по сравнению с более доходными типами недвижимости – раньше проще было построить, например, торговый центр мегаформата, забить его арендаторами по высоким ставкам и спокойно получать прибыль. И скорее всего, это – главная причина того, что гостиничные проекты не доводили до конца. А исключением были Москва и Питер.

Сейчас рынок меняется, и огромное количество площадей торговых центров стоят полупустыми. Поэтому мы хотим частично занять свободную нишу, что позволит нам застраховать себя от проб­лем высокого конкурентного рынка и более эффективно использовать МФК в целом как нестандартный продукт для рынка недвижимости в регионах. К тому же дешевых и «длинных» денег в стране больше не становится. Прекратились иностранные инвестиции, упал спрос со стороны конечных потребителей. То, что предлагается на российском финансовом рынке для нашего вида деятельности, абсолютно неприемлемо. Объем сделок с конечными покупателями даже в жилом сегменте, который раньше мог вытягивать высокие банковские ставки, упал настолько, что совершенно непонятно, как и за счет чего обеспечивать возврат вложенных в проекты денег.

Поэтому сегодня наиболее понятным оказывается как раз гостиничный сегмент. Здесь можно просчитать сроки окупаемости, так как у гостиничных операторов налажен сбыт, есть свои системы бронирования, которые позволяют с достаточной долей вероятности считать потоки. Мы плотно работаем с нашими партнерами – InterContinental Hotels Group и Rezidor hotel group, постоянно актуализируем планы. Пока, по общему ощущению, объем сбыта гостиничных номеров упал несущественно.

– Почему именно 3*? Многие операторы, работающие в сегменте 5*, уже давно высказывают желание работать в реги­онах…

– InterContinental Hotels Group и Rezidor hotel group – ведущие мировые гостиничные операторы, у которых полный набор гостиничных брендов, включая форматы 5*. Просто ни они, ни мы не уверены, что 5* – это то, что нужно в регионах сегодня. В регионах востребованы прежде всего качественные гостиницы средней ценовой категории. Заполнять регионы пятизвездочными отелями рановато.

– Как решаются проблемы с финансированием?

– Так же, как и раньше. Мы работаем в основном с западными банками. Из российских работаем со Сбербанком. Сейчас ситуация немного улучшилась, потеплела, и мы находимся в активной переговорной фазе с рядом зарубежных банков по финансированию проектов в Нижнем Новгороде и Казани.

При этом мы не сотрудничаем с фондами, так исторически сложилось, что у нашей компании не получилось с ними результативной работы. Был интерес со стороны некоторых западных фондов, но не удалось найти компромисса в вопросе цены. Инвесторы настроены купить лучшие активы за бесценок. Они рассчитывают цену исходя из ставок аренды, денежного потока и общей ситуации на рынке недвижимости с «живыми» деньгами. Сейчас поток падает, количест­во инвесторов на рынке тоже не растет. Поэтому сформировать интересную для обеих сторон цену не получается.

– Были мысли о консолидации с сильными партнерами?

– Такие мысли были, но все зависит от формирования цены предложения и спроса.

– В структуру Clover Group входит своя управляющая компания. Она будет обслуживать только проекты компании или будет развиваться как самостоятельное подразделение?

– Управляющая компания создавалась под наши проекты, но она настолько хорошо проявила себя, что получила предложения от других сетевых структур, которые присутствуют у нас среди арендаторов, по управлению их региональными активами. Так что есть возможность того, что управляющая компания станет достаточно серьезным бизнесом.

– Многие ваши коллеги жалуются на высокие административные барьеры в ПФО. Насколько легко вам было выстраивать отношения с местными властями?

– Для Clover Group все складывается нормально. Наша компания никогда не выступала в роли временщика – дешево купить и дорого продать. Властям всегда было понятно, что пришла структура, которая стремится построить конкретный объект, принести в регион что-то новое и важное для его развития, создать новые рабочие места. Поэтому мы всегда находили с властями взаимопонимание. Не скажу, что все было гладко и безоблачно. Трудности были связаны с рабочими вопросами, в решении которых мы всегда находили и находим компромисс.

– Планируете ли вы привлекать для проектов региональных партнеров?

– Сейчас вынуждены привлекать. Есть ряд площадок, на которых мы приглашаем партнеров принять участие в строительстве и реализации. Выполнить заявленный объем самостоятельно очень сложно. Финансовые рынки понемногу размораживаются, но найти достаточное количество банков или инвесторов, которые в текущей ситуации смогут вложить сотни миллионов евро в реализацию всей нашей программы, это, конечно, сложно. Поэтому приходится искать партнеров в регионах в том числе. Например, в Казани есть очень серьезные строительные организации, готовые принять участие в нашем проекте. Есть компании со свободным оборотным капиталом – они готовы получить плату не живыми деньгами, а площадями, когда объект будет закончен. Бывают и другие схемы: например, одни арендаторы ремонтируют в счет аренды помещения для других арендаторов, через каких-то арендаторов мы рекламируемся. Сейчас время требует нестандартных решений.

– Стало ли легче сегодня выстраивать отношения с подрядчиками?

– Нет худа без добра – благодаря кризису с ними стало проще договариваться. В основном функции генподряда у нас выполняют иностранные компании, отвечающие за проектно-инженерный контроль и технический надзор. Что касается субподрядчиков, то надо сказать, что за «тучные» годы некоторые сильно изменились, они серьезно развивались – инвестировали в себя, нарабатывали компетенции, меняли технологическую и производственную базу. И сейчас с ними стало легче и профессиональнее договариваться – как по ценам, так и по срокам. Всю «физику» делают местные компании, которые выполняют работу по приемлемым ценам с высоким качеством.