Девелоперы живут своей стратегией

Вы когда-нибудь задумывались о том, что такое бизнес? Есть одно замечательное определение: бизнес – это большой город, мегаполис. У этого города есть свои установленные правила и нормы поведения (законы и понятия ведения бизнеса), своя инфраструктура (банки, арендаторы, правительство), хорошие и плохие районы (прибыльные и убыточные компании), светлые улицы и темные переулки (белая и теневая экономики). Чтобы добраться до нужной улицы (достичь определенных целей, показателей), мы можем: 1) спросить прохожих (партнеров по бизнесу, друзей, консультантов), получив при этом абсолютно противоположные ответы,или 2) воспользоваться GPS-навигатором. В мире бизнеса этим прибором является стратегия развития компании. Именно она становится путеводной звездой, не позволяющей нам заблудиться и дающей ответы на множество вопросов: куда, зачем, почему и как.

Забавная ситуация

Ниже приведены заявления российских девелоперов относительно их стратегии, которые были сделаны до кризиса.
1. «Через два года капитализация нашей компании будет один миллиард долларов». (Почему один миллиард, а не два? А какой будет капитализация через год или пять лет?)
2. «Мы инвестируем в проекты с общей площадью не менее 15 тыс. кв. м». (А если проект в 10 тыс. кв. м будет намного прибыльнее? Изменится ли это ограничение через какое-то время и как?)
3. «Согласно стратегии развития нашей компании, целевыми рынками для нас являются Москва и Санкт-Петербург». (Почему только эти города были выбраны? Останется ли это ограничением на весь период существования компании?)

В этих заявлениях мы видим элементы только краткосрочной стратегии (на ближайшие два-три года). Стратегии, которые не продумывались и не анализировались с учетом результатов деятельности компании и дальнейшего развития рынка недвижимости. Что будет, если рынок начнет развиваться не так, как мы ожидали (между прочим, кризис – это тоже развитие)?

Как показывает практика, наличие только краткосрочной стратегии является недостаточной для успешного ведения бизнеса. Часто это, наоборот, только мешает и затрудняет развивать его, повышает различные риски, а иногда может привести и к печальным последствиям, например банкротству. Отличный пример разработки одной только краткосрочной стратегии – ситуация, которую мы видели и продолжаем наблюдать до сих пор, – массовая передача акций компаний и объектов недвижимости от девелоперов банкам и другим кредиторам за долги.

Была ли стратегия у этих девелоперов? Видимо, только краткосрочная: любыми способами увеличить размер портфеля недвижимости, так как между девелоперами шло соревнование, у кого он больше.

Была ли стратегия у банков? Тоже только краткосрочная: любыми способами выполнить план по выдаче кредитов и увеличить размер кредитного портфеля, так как и у них шло соревнование, только по иным показателям.

Таким образом, мы можем с уверенностью сказать, что большинство российских девелоперов не имело и не имеет полноценной стратегии развития. Еще одно наблюдение. Те девелоперы, у которых были подразделения по стратегии и развитию, или ликвидировали их, либо существенно уменьшили количество сотрудников в них в процессе сокращения затрат. Причина, по мнению топ-менеджмента, их неэффективность.

Показатели стратегии

Полноценная стратегия развития помогает топ менеджменту определиться с:
1. действиями, которые необходимо предпринять в случае развития рынка недвижимости по тому или иному сценарию, например:
a. сократить портфель недвижимости или уровень левериджа в случае ухудшения рыночных показателей;
b. расширить географию присутствия в случае роста рынка недвижимости;
2. зонами присутствия на рынке недвижимости посредством анализа сильных и слабых сторон компании, например:
a. работать с офисными, и/или торговыми, и/или жилыми, и/или складскими помещениями;
b. развивать девелоперские проекты и/или управлять готовыми объектами недвижимости;
3. пороговыми (минимальными и максимальными) требованиями к компании, например:
a. уровнем долговой нагрузки;
b. численностью сотрудников;
c. показателями от операционной и/ или инвестиционной деятельности (рентабельность бизнеса, выручка на 1 кв. м портфеля недвижимости и/или одного сотрудника компании, рыночная стоимость 1 кв. м портфеля недвижимости);
4. самостоятельным развитием проектов или в партнерстве с другими участниками рынка недвижимости и т. д.

Приведенный выше перечень не является полным, так как его наполнение будет зависеть от позиции топ-менеджмента и подразделения, отвечающего за выработку и внедрение стратегии развития в каждой конкретной компании на рынке недвижимости.

Надо всегда помнить о том, что показатели/критерии стратегии развития девелоперской компании должны устанавливаться, периодически обновляться и корректироваться (как минимум один раз в год) как для краткосрочного периода (до трех лет), так и для среднесрочного (от трех до пяти лет) и долгосрочного (более пяти лет) периодов.

Инструментарий

В международной практике существует большое количество инструментов, помогающих в выработке стратегии развития любой компании, в том числе и специализирующейся на рынке недвижимости. Профессиональные участники международного рынка недвижимости используют в своей практике следующие продукты:
1. SWOT-анализ (позволяет выявить сильные и слабые стороны компании, возможности и потенциальные угрозы для ее деятельности);
2. модель роста стоимости (предназначена для анализа деятельности компании и основана на теории добавочной стоимости);
3. PEST-анализ и его модификации. При применении этой модель, компания анализируется по следующим группам критериев:
a. политические (политика правительства, налоговое законодательство, антимонопольное законодательство);
b. экономические (динамика рынка, нормы доходности, стоимость заемного капитала, обменные курсы, рабочая сила, бизнес-циклы);
c. социальные (демография, уровень развития общества, уклад жизни, образование, карьерные возможности);
d. технологические (технологическое устаревание, усилия правительства по технологическому развитию страны, последние технологические изменения);
4. модель «Пять сил Портера» (разработана Майклом Портером для анализа индустрии, в которой работает компания, и ее положения в этой отрасли для выработки наиболее приемлемой стратегии развития).
5. модель McKinsey's 7-S (предназначена для выработки стратегии компании посредством анализа 7 критериев: стратегии, структуры компании, системы функционирования, ценностей, стиля руководства, персонала и его способностей).

И нам пора

Обратили ли вы внимание на то, что массовая смена собственников девелоперских компаний и их объектов недвижимости происходит исключительно в России? Такого нет ни в США, ни в Англии, ни в ОАЭ, ни в Китае, где количество и глубина кризисов была больше, чем у нас. В чем секрет? В том, что девелоперы в странах с развитой экономикой соблюдают предусмотрительную бизнес-культуру и много внимания, сил и средств уделяют в том числе разработке стратегии развития и периодическому мониторингу ее показателей. Не пора ли и нам, российским девелоперам, перенять подобную культуру? Вспомните, по какому шоссе удобнее ехать – с дорожной разметкой или без нее? Конечно же с разметкой, так как она помогает нам ориентироваться на дороге и безопасно двигаться в нужном направлении.