Александр Удалов: «Сейчас самое лучшее время, чтобы строить отели»

– Вы считаете, что сейчас самое лучшее время строить отели. Что мешало раньше?

– К сожалению, до недавнего времени инвесторам было не до гостиниц. Их интересовало жилье, торговая и офисная недвижимость. Горизонт планирования в нашей стране никогда не отличался длинным временным лагом. Никто и сейчас не задумывается о 5–10 годах. Все рассчитывают вернуть вложенные деньги через один, два, максимум три года.

Я умею строить гостиницы и управлять ими. Но многим инвесторам этот продукт не интересен по нескольким причинам: во-первых, здесь нет спекулятивных денег, во-вторых, здесь надо долго, целенаправленно и умело работать. А везде, где надо долго и кропотливо работать, желающих находится мало.

Российский рынок – развивающийся. Здесь никто долго работать не собирался и пока что, к сожалению, не собирается. И в большинстве своем все деньги были спекулятивными. Вот почему у нас такая лихорадка на фондовом рынке. Чуть ветер холодный подул – все деньги забрали и убежали. И сидят смотрят, что там происходит. Чуть начался подъем – все опять прибежали, сливки сняли и опять убежали. У нас нет долгосрочных инвестиций со стороны институциональных инвесторов.

Когда мы строили гостиницу «Катерина Сити» в 1998–2000 годах, кредитная ставка в банке была 45%, поэтому говорить о том, что можно было закладываться на какойто длительный срок, было просто нереально. Никаких других форм привлечения инвестиций на тот момент не существовало. Хотя и сейчас основные финансовые инструменты находятся в зачаточном состоянии, а тогда тем более.

– Что изменилось сегодня?

– Спасение утопающих – дело рук самих утопающих. Пока ты не можешь организовать процесс финансирования, то о создании сети можно и не думать.

Процесс привлечения капитала – очень сложный, особенно в гостиничные проекты. Надо соединить три фактора – оператора, девелопера и деньги. Но у всех очень разнонаправленные интересы. До недавнего времени в нашей группе два фактора мы уже объединили – девелопмент и управление. Возникла необходимость в организации финансового инструмента. Так был создан специализированный ЗПИФН для квалифицированных инвесторов, чтобы обеспечить финансирование. Именно поэтому мы начинаем сейчас этот проект – мы все три фактора соединили. Во всем мире подобные фонды называются REIT и в них сосредоточена практически вся недвижимость. Туда вкладываются пенсионные фонды, страховые компании, другие институциональные инвесторы.

В течение пяти лет я планирую создать сеть из 20–30 гостиниц и стать первым на рынке из российских управляющих компаний. Сейчас развиваем бренд «Катерина» – это городские отели, соответствующие международным стандартам 3–4 звезды, причем в трех форматах. Первый формат – «Катерина Сити» – это приобретенные отели или конвертируемые в гостиницы здания; «Катерина Инфра Отель» – типовой проект; «Катерина Инн» – бюджетный вариант «Сити», без полномасштабного ресторана и возможностей проводить конференции.

На рынке сейчас очень хорошие условия, чтобы создать сеть отелей. Первое – процентные ставки по банковским депозитам падают ниже 10%, следовательно, кредитные ресурсы будут дешеветь. При этом банки сверхликвидны, они задыхаются от денег, им их некуда девать, потому что нет хороших проектов на рынке. Второе – строительный рынок стал более вменяемый и адекватный. Третье и самое главное – гостиниц как не было, так и нет.

– Компания уже 14 лет работает на гостиничном рынке России. Были ли попытки создать сеть раньше?

– С 2000 года по сегодняшний день с нашей стороны было предпринято несколько попыток создать гостиничную сеть. Наша первая гостиница – «Катерина Сити» на Шлюзовой набережной – была открыта в 1998 году. Уже этот отель мы строили не потому, что нам нужно было куда-то вложить деньги, а создавали именно бизнес-проект. В Москве, на мой взгляд, это была первая частная гостиница.

Следующая попытка была предпринята нами в 2001 году. Нас пригласили в качест ве управляющей компании в гостиницу на Коровинском шоссе, которой до нас управляла сеть Accor под брендом Sofitel. Дела у владельца шли неважно, никто не брался за управление этим отелем. Мы произвели там ребрендинг и реинжиниринг, и за полгода нам удалось повысить заполняемость и доходность отеля на 40%. Мы назвали отель «Катерина Ирис Конгресс-Отель». Потом мы ушли, а отель до сих пор работает как «Ирис Конгресс-Отель». К сожалению, на тот момент мы не нашли средств, чтобы выкупить гостиницу, которая стоила тогда 20 млн долларов. Здание, принадлежавшее Святославу Федорову, после его смерти продавал банк, у которого оно было в залоге.

В 2002 году мы сделали для Москвы проект сети гостиниц бизнес-класса – «Московский Двор» и достаточно упорно пытались его продвигать. Но рынка на тот момент не было. С одной стороны, гостиницы были необходимы. С другой стороны, их долгий срок окупаемости, отпугивал инвесторов. Нам, как я уже говорил, приходилось конкурировать с быстрыми и высокодоходными секторами, такими как жилье, офисы, торговые центры.

В 2003 году, когда стало понятно, что время гостиниц еще не пришло, мы плотно занялись девелопментом в Сочи. Мы сделали разработку концепции нескольких проектов в Сочи, в том числе гостиничных.

– Насколько я понимаю, в Сочи вы работали и раньше…

– Я вообще-то в Сочи родился, жил там и работал до отъезда в Швецию в 1989 году, а в 2004–2005 годах пришлось поработать вице-мэром города Сочи, продвигая проект зимних Олимпийских игр – 2014.

Что касается бизнеса, то еще в 2001 году совместно с администрацией города Сочи мы разработали градостроительную концепцию для города – развитие его гостиничной инфраструктуры. Огромную работу проделали за свои собственные деньги. На всем побережье Большого Сочи – от Туапсе до Адлера – мы определили, где и какие гостиницы должны быть. Мы занимались этим год. На сегодняшний день эта концепция легла в основу всего гостиничного строительства в Сочи.

С 2003 года мы стали активно строить в Красной Поляне. В начале 2007 года открыли апарт-отель «Катерина Альпик». Это уникальный проект: на территории 2,5 га построено 160 апартаментов. Я думаю, что уже больше никто ничего подобного не построит – там больше земли столько нет. Мы построили апартаменты, продали их собственникам и взяли назад в управление. Сдаем от их имени в аренду, деля с ними доход.

Вообще-то, кроме как в Сочи, создавать такие проекты бесперспективно. У нас в стране пока нет таких традиций. Россия не готова к такому бизнесу: спроса не будет. Это ведь уже не второе, не третье, а четвертое жилье получается. Например, небедный человек живет в Тюмени. Первое жилье у него там. Второе, естественно, в Москве, третье – в Европе, например в Испании или Франции, а апартаменты в Сочи – это так, на всякий случай. Однако у нас в апартаментах в сезон пока 100%ная заполняемость.

Еще в этот период мы управляли сочинскими гостиницами «Чайка» и «Москва». Потом «Чайку» снесли – на ее месте делается большой новый проект. Мы разработали его концепцию, все подготовили, а когда дошло дело уже непосредственно до реализации – продали. В то время мы делали проекты и продавали. Нам это нужно было, чтобы накопить определенные ресурсы.

Также под нашим управлением оказалась гостиница «Москва». Когда мы пришли туда, то там горничные в чайнике пельмени варили. Нам пришлось полностью перестраивать там работу. Это ведь самая крупная гостиница в Сочи, а не колхоз какой-нибудь. Когда мы начинали там работать, оборот гостиницы составлял 25 млн рублей в год, через три года, когда мы уходили, ее оборот был уже около 130 млн рублей в год.

Мы ушли из Сочи в 2007 году, удачно продав все, что у нас было, – «Катерину Альпик», земельные участки и «бумажные» проекты. Я чувствовал, что рынок перегрет и дальше ему расти просто некуда. Было понятно, что туда сейчас придут большие, крепкие, сильные игроки… Зачем нам с ними спорить? Поэтому в 2007 году мы оттуда ушли, вернулись в Москву и начали работать над нашими гостиничными проектами, которые по-прежнему были не очень-то кому и нужны.

– Работали ли вы в других регионах?

– Всего по всей стране мы разработали свыше 10 различных проектов. Работали в Краснодаре, Липецке, Елабуге. Проект в Липецке – «Русский Лес» – по каким-то причинам так и не запустился.

А в Елабуге, например, проект финансировал «Ак Барс Банк». Мы для них делали гостиницу к 1000-летию города. В Елабуге всего 70 тысяч населения, а туристы ночуют на круизных пароходах. В итоге решено было все-таки делать полноценный отель, так как оказалось, что там свободная экономическая зона «Алабуга», и регион имеет определенный потенциал развития. Мы сделали очень хорошую гостиницу на 80 номеров и 26 апартаментов. Но сразу договорились, что наладим управление и уйдем, так как проект не соответствовал нашим критериям.

– Сегодня вы работаете над созданием типового проекта «Инфра»…

– Да, это проект, над которым мы сейчас работаем. Мы презентовали его в 2008 году. Обычно процесс проектирования занимает около двух лет. Мы решили сделать типовой проект, чтобы сократить это время хотя бы до полугода, и сразу, в процессе проектирования, согласовать его со всеми инстанциями. Название произошло от того, что гостиница – это часть инфраструктуры любого города, как мост, дорога, аэропорт. Тому, кто приезжает, приплывает, прилетает в другой город, надо где-то спать. Если у него нет родственников, он идет в гостиницу. С 2006 по 2008 год мы собрали все лучшие гостиничные и строительные технологии, чтобы этот проект можно было строить в любой точке нашей страны, невзирая на погодные условия. Два года мы занимались созданием продукта. Он просчитан до последнего гвоздика. Когда мы говорим с подрядчиками, я знаю даже сколько метров электричес кого кабеля у нас в стенах должно быть проложено. Отель, на мой взгляд, максимально удобен как для гостей, так и для персонала – мы старались предусмотреть все детали.

Я планирую построить 10 «Инфраотелей» в Москве. Нам интересны участки в районе Третьего транспортного кольца, расположенные максимум в 10 минутах хотьбы от станций метро.

– Вы уже говорили, что специально под этот проект создали фонд.

– Мы понимали, что можно постараться получить банковское финансирование, но ставки до последнего времени были достаточно высокими. Привлекать крупного частного инвестора сложно. Поэтому мы приняли решение и создали специально под сеть отелей ЗПИФН «Инфраотель» для квалифицированных инвесторов, для тех, кто рассчитывает на уровень доходности в 30–60%.

Для того чтобы он начал работать, мы вложили собственные деньги. Мне проще разговаривать и с потенциальными инвесторами, и с банками, когда они знают, что у меня в этом фонде 200 млн рублей собственных средств, которыми я рискую вместе с ними. В июне 2009 года мы наполнили фонд деньгами и осенью начали искать объекты, чтобы их купить или реконструировать.

Фонд рассчитан на 15 лет. Его максимальный объем – 50 млрд рублей. Законодатель разрешил по ходу времени дополнительно пополнять фонд, раньше это было невозможно сделать. Сейчас мы заводим проект «Катерина Парк» в активы фонда, так как фонд дает возможность не платить налог на прибыль и на имущество.

А затем – специально для консерваторов – мы создали рентный фонд «Инфраэстэйт», куда переходят уже построенные объекты. Мы берем их в аренду и выплачиваем владельцам паев гарантированную арендную плату – 10% годовых от вложенных средств.

– Сегодня вы готовы создать сеть отелей, но есть ли предложение на рынке – участков, готовых объектов?

– Мы занялись поиском объектов или площадок осенью 2009 года. С тех пор у нас было около 80 предложений.

В 2005–2006 годах многие девелоперы приобрели площадки или начали строить отели, и в 2008 году они как раз вышли на рынок. Получается, что у них как раз сейчас наступает время, когда надо отдавать кредиты, а возвращать их зачастую не из чего. Вот тут мы и можем пригодиться.

Сделки мы предпочитаем делать быстро. Например, с владельцами «Евролюкса» мы впервые встретились в начале декабря 2009-го, 17 декабря подписали контракт, а 15 февраля 2010 года закрыли сделку.

– Как бы вы оценили существующий спрос на гостиницы в Москве?

– Количество гостиниц в Москве крайне низкое. Если мы возьмем 1000 жителей, то в Лондоне на них приходится 30 номеров в отелях, в Париже 28–30, в Мюнхене – 24. Если взять любой средний европейский город, то на 1000 жителей будет приходиться 10–15 номеров. В Москве количество номеров на 1000 жителей составляет 2–4 номера, то есть, по различным оценкам, номерной фонд столицы сегодня оценивается всего в 80 тыс. номеров. А, например, в Омске, хотя это город-миллионник, на 1000 жителей приходится всего 0,5 номера. Так что потенциал у рынка очень большой.

У нас есть сильный инструмент на руках – статистика нашего отеля «Катерина Сити» за 10 лет. У нас заполняемость не упала, а в 2009 году, наоборот, даже повысилась. Средний тариф и доход на номер сегодня вернулись на уровень 2006 года – 269 долларов, но это хороший уровень.

– Каковы сроки окупаемости гостиничных проектов сегодня?

– Вернуть деньги на вложенный капитал сегодня в нашем секторе можно за 7–10 лет. Но все зависит от цены денег.

– Как вы считаете, насколько высока сегодня конкуренция между гостиничными операторами?

– Гостиничной индустрии у нас в стране не было: был «Интурист», дома колхозника, сталевара, шахтера и т. п. Гостиничный бизнес развивается в стране всего лет 10, и в отрасль еще не сформировался. Проекты строятся единичные, сделки тоже проходят единичные. Российских компаний на рынке вообще практически нет – есть мы, «Азимут», «Гелиопарк» и «Амакс». Все! Мы не конкуренты друг другу. Какая может быть конкуренция, когда на всю страну четыре российских компании?!

Много компаний, видя потенциал рынка, заявляли о планах развития сети отелей… Но ни для одной компании это не являлось основным бизнесом. Я считаю, что гостиничный бизнес можно делать только как основной бизнес, в противном случае это становится бизнесом менеджеров, которым все равно, что делать – гостиницы, офисы, автостоянки. При отсутствии опыта и знаний это приводит иногда к печальным результатам. Когда не разбираешься в бизнесе – приглашаешь того, кто в этом разбирается. А кто у нас в этом разбирается? Где у нас пророки живут? Конечно, на Западе… Так в Екатеринбурге появляется «Хаятт». А зачем он там нужен? По-моему, это большой вопрос.

Для нас же гостиничный бизнес – основной и единственный. В этом уникальность нашей группы компаний. Мы долго учились у наших шведских партнеров и продолжаем учиться и сейчас. Наши консультанты – лучшие специалисты гостиничного рынка Швеции.

Все же, кто анонсировал большие планы, – это крупные финансово-промышленные группы: «Ренова», РЖД, «Русал»… Они хотели строить гостиницы, пригласили иностранные управляющие компании с громкими именами, а как только начался финансовый кризис и стали возникать проблемы с основными бизнесами, эти планы пришлось отложить до лучших времен.

– Можете назвать свой любимую гостиницу?

– Сейчас – «Катерина Парк», потому что мы ее в данный момент создаем. Из международных отелей люблю сеть Four Seasons. Я думаю, что ее успех в том, что ее основатель, Айседор Шари, еще жив – и дай Бог ему здоровья!

– Почему вы вообще занимаетесь гостиничным бизнесом?

– Потому что люблю людей, люблю видеть искренний восторг наших гостей от того, что они остановились именно в нашей гостинице. Мне нравится, что мои старшие дочери работают вместе со мной. Это очень интересный бизнес: последние 14 лет я занимаюсь настолько всепоглощающим делом, которое уже нельзя назвать просто бизнесом, скорее это уже образ жизни, приносящий огромное удовлетворение от осязаемых результатов труда, а также весьма неплохой и стабильный заработок не только для моей семьи, но и для людей, которые работают вместе с нами.