Система мотивации в условиях ограниченного бюджета

Если персонал правильно мотивирован на работу, это позволяет не только удерживать ключевых и высококвалифицированных сотрудников, костяк компании, который обеспечивает ее конкурентные преимущества, но и способствует повышению эффективности работы персонала, а в конечном итоге – повышению финансовых показателей бизнеса.

Рынок строительства и недвижимости – один из наиболее сильно пострадавших во время кризиса. Большинство компаний этого сектора, вынужденные срочно оптимизировать свои затраты, в первую очередь сократили бюджеты на персонал. Оптимизация этой статьи бюджета включала в себя сокращение численности персонала (в среднем около 40% по отрасли), уменьшение фонда оплаты труда (в среднем на 45%), сокращение бонусного фонда (до 100%)и соцпакета (до 100%), снижение количества корпоративных мероприятий (примерно на 90%), сокращение обучения и развития персонала (в среднем на 90%), заморозку подбора новых сотрудников, в том числе на замещающие позиции. В таких условиях особенно важно сохранить мотивацию персонала. Но как выстроить систему мотивации в условиях ограниченного бюджета?

К счастью, мотивация персонала включает в себя не только элементы материального стимулирования, но также и нематериальные элементы. Именно в период кризиса нематериальная мотивация приобрела особенно важное значение – на ней сконцентрировали свои усилия большинство игроков рынка. К нематериальной мотивации можно отнести различные конкурсные мероприятия на выявление лучших работников, публичное признание их успехов и нематериальные вознаграждения (дипломы, грамоты, памятные подарки, письменная благодарность от руководства) победителям. В период ограничения бюджета дополнительной мотивацией становится признание успеха сотрудников по поиску резервов эффективности компании. Некоторые компании устраивают «банк идей», и все сотрудники предлагают действия, например, по улучшению деятельности компании. Авторы самых значимых решений получают признание, одобрение руководителей, почетные грамоты, символические призы и т. д. Такая работа приводит компанию к единению и стремлению к общей цели. К нематериальной мотивации можно также отнести и комфортные условия труда, предоставление возможности гибкого графика работы, соблюдение принципа work & life balance и многое другое.

Приведем конкретные примеры успешного построения систем мотивации в условиях ограничения HR-бюджета. Так, HR-де партамент компании Blackwood Real Estate в течение всего 2009 года, с одной стороны, продолжал комплексную работу с персоналом: проводил ежеквартальную аттестацию кадров, занимался их ротацией, работал с кадровым резервом (продвигал внутренних кандидатов), продолжал обучение сотрудников внутри компании. С другой стороны, компания усилила акцент именно в зоне нематериальной мотивации персонала – на внутренней коммуникации и корпоративной культуре. Стал активнее использоваться внутренний сайт компании: у каждого сотрудника компании появилась своя персональная страничка. Далее компания усилила внутреннюю коммуникацию с персоналом: рассылку информационных писем сотрудникам от имени руководства, писем-благодарностей от руководителей структурных подразделений, электронных открыток-поздравлений сотрудникам в их дни рождения. Целям нематериального стимулирования также служили поздравления лучших сотрудников по итогам отчетного периода, награждения дипломами по финансовым показателям и организация корпоративных праздников силами самих сотрудников. В результате компания повысила значимость каждого сотрудника, лояльность сотрудников к компании и эффективность работы компании в целом.

Выстраивая систему мотивации персонала в условиях ограниченного бюджета, инвестиционная компания «Абсолют» в первую очередь ранжировала персонал по нескольким категориям: ключевые сотрудники, профессиональные сотрудники, профильные специалисты, новые сотрудники, сотрудники, находящиеся в декретном отпуске и отпуске по уходу за ребенком, и т. д. Далее компания разработала индивидуальную систему мотивации для каждой категории сотрудников. Подобные индивидуальные схемы мотивации гораздо эффективнее, так как позволяют понять мотивацию сотрудника каждой категории и проводить мероприятия, точно достигающие результата, не тратя при этом лишних средств на неработающие меры. Одной из наиболее интересных мер компании по стимулированию персонала в условиях ограниченного бюджета стало создание отраслевого учебного центра REMI (Real Estate Management Institute). Это специализированный профессиональный учебный центр, созданный в рамках Real Estate HR-community (сообщества HR-руководителей компаний, работающих в отрасли девелопмента, строительства, недвижимости). Цель его деятельности – обучение и развитие сотрудников компаний – участников REMI внутри отрасли и силами профессионалов отрасли. В объединение вошли такие компании, как холдинг «МИЭЛЬ», «Дон-Строй», ИГ «Абсолют», «Капитал Групп», Mirax Group, «РосЕвроДевелопмент», ГК ALCON (список открыт). В рамках учебной деятельности REMI реализует несколько программ, в том числе: «Эффективный руководитель» – это мини-МВА для линейных руководителей и кадрового резерва компаний – участников проекта. Также в REMI проходят различные обучающие мастер-классы по широкому спектру тем (от сложных продаж, до информационной безопасности бизнеса).

Деятельность REMI не преследует коммерческих целей. Включение в сообщество и обучение для всех компаний-участников является бесплатным. Таким образом, несмотря на значительные ограничения HR-бюджета, можно находить способы мотивации сотрудников, в том числе объединяя свои усилия даже с конкурентами!

Особо хотелось бы отметить, что важно соблюдать оптимальный баланс материальной и нематериальный мотивации. Учитывая, что на материальные стимулы сотрудников сегодня у компаний не так много финансовых ресурсов, возможным вариантом решения данной проблемы может стать система под условным названием «Кафетерий». При данной системе у каждого сотрудника, в зависимости от его уровня и значимости для компании, есть определенное количество виртуальных баллов (или условных единиц), на которые он может по виртуальному ценнику выбрать себе компенсацию. Например, ДМС и страхование жизни стоит 10 у. е., абонемент в спортклуб – 10 у. е., бесплатные обеды – 5 у. е., оплата мобильной связи – 5 у. е. и т. д. К примеру, у сотрудника уровня «топ-менеджер» на виртуальном счету 30 у. е. (он может выбрать себе все сразу), у руководителя среднего звена – 20 у. е., у специалиста – 15 у. е. и т. д.

В заключение хотелось бы напомнить, что не существует стандартного пакета стимулов – он должен быть адресным, сбалансированным, ориентированным на конкретного работника. Для этого необходимо регулярно проводить внутренние исследования и составлять мотивационные профили сотрудников. Это позволит, с одной стороны, сэкономить на ликвидации тех статей мотивации, которые не работают и не нужны сотрудникам, а с другой – выработать оптимальный уровень мотивации, сделав ее эффективной и приносящей результаты.